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1、-研发管控 -企业研发战略成败之根本2005年 11 月 8 日，韩国最大的工业集团三星集团8 日宣布了一个研究与开发的五年计划。根据计划，该集团今后 5 年内在研发方面将投入 47 万亿韩元（合 450 亿美元），增加 3 万名研究人员。三星集团的投资将主要用于半导体、显示器和移动通信等核心业务部门的研究与开发。这些投资也将用于高附加值部门能源、高端造船和储存设备，通过研发投资，在集团领先产品范围内提高在全球市场的地位。三星集团预期这些投资将增加更多的销售，在投资完成后希望销售收入能够扩大到270万亿韩元。三星在研发上的巨额投入一直很大。数据显示，它的研发投入占每年销售额的比例从最初的5%
2、左右开始，此后逐年提升，目前已达到8% 左右，如果考虑每年它在销售额上的巨额增幅和庞大的基数，则是一个天文数字。根据三星公司公布的数字， 2005 年它用于研发的支出将达到7.3 万亿韩元 ( 约合 70.3亿美元 ) ， 比 2004年增长 20%，仅手机部门就高达 16 亿美元，而半导体到2010 年的投资额则将高达 25 万亿韩元（约合240 亿美元）。 2003年时它就已超过 50亿美元的投资额超过英特尔成为全球最大的研发投资商。三星在研发方面实力强大。三星电子公司在全球设立了17个研发中心，网络了占公司总人数40 的2.7万名研究人员，其中博士2400名、硕士8600名，韩国三星电子
3、公司将在2010 年前投资新型半导体生产线 240 亿美元，在未来 10 年投资液晶显示器领域 100 亿美元。巨额的研发投入，使韩国三星电子公司尝到了先人一步的无尽甜头，在iF china2005工业设计大奖中力拔头筹，一举荣获了45 项大奖，其中3 项最高 级别奖、 42项优胜奖。目前它在大多数领域都已经成为N0.1 。 2003年一年，三星电子净赚了57亿美元，2004年这一数字翻了一番，接近120亿美 元！自 2000年以来，三星品牌开始发力，品牌价值从2000年的 43位 (52 亿美元) ， 2001年的 42位 (64亿美元 ) ，2002 年的 34 位（ 83 亿 美元），
4、2003 年的 25 位（ 108 亿美元），到 2004 年，Samsung 这 7 个英文字母，已价值 126 亿美元，排名全球第 21 大，在亚洲仅次于日本的 Sony 。华彩认为，尽管三星集团在过去的多年中，因为巨额的研发投入而获得了很大成功，但是这次 450 亿美元的大手笔， 是否还能续写往日的辉煌， 实现自己的雄心壮 志，确实值得期待和商榷。因为随着三星研究投入的快速增加，研究中心和研究人员的急剧壮大， 并且市场环境变化愈睐愈快， 各种不确定性很难预测， 所以各种风 险和管控难度也呈迅速增大趋势，三星研发战略能否最终顺利实现，对研发的管控能力和结果将成为决定性因素。以上多年中三星的
5、成功研发，很大程度上也是得益 于其对研发的成功管控。做好如此大规模的研究开发工作，华彩认为要做好两个方面的工作：一是搭建一个研发管理体系；二是做好对研发的管控工作。-一、搭建研发管理体系从结构上来讲，研发管理主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。如图1 所示，他们组成一个整体，共同组成企业的研发管理平台。三星在全球设立了多个研发中心，雇佣了大量的顶级专家，建立了结构化的流程，搭建了合理的组织架构，引入了科学合理的绩效管理体制，在项目管理上也收获颇多。如果没有一个研发管理平台和体系，三星在研发上不可能取得这么大的成
6、果，在文章开始的案例介绍中我们就可以完全明白。二、对研发的管控工作如上所示，在搭建了科学合理的研发管理体系和平台后，就要在这个平台上，开始实施对研发的管控工作。1、研发战略的管控方面研发管控战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于企业能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。三星的研发战略管控是卓有成效的。即使是为两三年之后的技术做投资，三星战略选择正确的成功率也只能达到70% 到 80%，但相比其他企业20 30 的 成功率来说
7、已经不错了。三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域，这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等），苗圃业务（数码电视、PDA 、 TFT-LCD即超薄膜液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等），三星的目的很明 确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位，目前它在大多数领域都已经成为 N0.1 。为了确保三星针对研发投资的战略正确无误，三星有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图， 由专门的部门， 在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。2、项目组
8、织管控方面研发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理重要支撑，直接影响到项目运作的效率、成本和质量。尤其是项目的组织机制模式，是影响项目运作效率的重要因素。研发项目的组织模式一般采用矩阵式模式。现在比较推广的管控机制是以矩阵式为基础而衍发出来的IPD组织模式，如下图-IPD 的组织模式具有一定的优点，如：能够充分调动各个部门的技术力量和物质协助、能够提高各个部门的分工协作、 能够更加关注整个研发流程的效率和效果等 等，但同时，这种模式也存在不可忽略的缺点， 带来管理上的一些问题， 如：两个系统之间的平衡难以处理得当、责任的重叠容易引起部门之间的纠纷和考核的困难、渠道的增生容易引起信息的阻塞等
9、等。因此，在应用这种模式的时候，应注意以下问题：两个系统的经理在制订计划时要进行协商，对计划的调整和人员的变动要进行充分沟通；对项目组人员的考核应该由两个系统的经理综合平衡考虑，分清考核项目和考核权重；费用的核算应按项目进行归集， 按项目时间和任务划分进行成本的分摊； 项目经理对研发项目的整个流程负责；职能部门经理应在资源保障和技术支持上给予充分的配合，保证研发流程的通畅性和高效性，保证项目开发整个过程的质量。三星集团完全可以采用这种管理机制来开展研究工作，充分发挥 IPD 模式的长处和优势，规避不足和缺点，顺利实现自己大投入、大收获的战略。3、研发风险管控方面研发的风险主要由以下三点构成：研
10、发人员、研发信息安全和研发成果。研发人员可能被竞争对手挖角， 对外泄密或者恶意破坏。 研发信息风险指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏， 也可能因为遭受灾难、 意外事件或者别人的攻击导 致风险。研发成果风险指研发出来的产品或者服务可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研发的投入太大引至企业经营风险， 或者研发的投入大于研发产生的效益。 研发风险管理则是以风险为主要的控制目标，制定一系列规章制度有效将风险降低到可接受水准以下，否则就必须增加控制措施。对于三星来说，最大的风险是研发成果方面的风险。也就是说，三星投入了大量的人力、物力和财力后，研发出来的产品或服务可能是过时或不受欢迎的，因为面向未来的决
11、策风险越来越大。所以为了规避这种风险，三星采取了广结联盟的策略。比如，在液晶显示器方面与索尼公司合作，在存储设备方面与东芝公司合作，在芯片方面与 IBM 合作，在数字设备的操作系统方面与微软公司合作。甚至连它的竞争对手，它都敢于与之进行合作。 这方面最有代表性的要数与索尼公司的合作。4、设计的管控方面-因为研发和设计的重要性和特殊性， 所以三星采取各种有效措施来对研发和设计工作实施管控。在三星内部有一个很重要的方针，就是设计和技术研发是相提并论的。三星成就今日的独到之处，就在于它并不满足于产品的技术领先，而是要求在工业设计、功能 配置、时尚、品位、精神体验方面对消费者提供全面的满足。比如，20
12、01年三星在中国市场上推出了第一台具有双屏显示功能的手机SGH-A288，以其迷人的款式造型和时尚色彩，引发了双屏手机销售“井喷”，竞争对手纷纷效仿，一举打破诺基亚长期构筑的直板式手机占据领导地位的市场格局。三星在全球6 个设计中心共有470位从全球众里挑一选出来的设计师，而每年花在设计部门的经费，也在以20 30 的比例在增加。三星还对设计部门内部机构进行了改革，设计人员拥有了更大的权力，他们不仅能影响产品的外观，并且还为新产品的开发出谋划策。为了实现培养具有独创创意的设计师的目的，三星甚至设立了直营的“SamsungArt&DesignInstitute(SADI)”学校。该学校最大的特色，便在于“更接近于设计现场”的教育方针。这个学校的专任老师 90% 以上来自于设计现场的一线设计师、企划师或设计经理，并且每年与海外学校举行共同的市场动向调查训练，并以这个调查所得结果调整授课型态。此外，SADI在三年的设计教育课程中，尽量给予学生接触设计现场的机会，例如与八
