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1、第1讲 绩效考核简论【本讲重点】1.传统考考核与定定量考核核的区别别2.考评中中各级主主管理的的职责区区别3.考核评评估的主主要内容容人力资源管管理的最最大缺陷陷1人力资资源管理理整体比比较落后后在人、财、物物和产、供供、销等等企业管管理的各各个环节节中，人人力资源源管理是是最不标标准的管管理。除除了在比比较优秀秀的企业业里面，人人力资源源管理已已经成为为企业的的合作伙伙伴外，在在很多的的企业都都比较落落后。2非标准准化是人人力资源源管理的的最大缺缺陷在多数企业业中，物物料的管管理、财财务的管管理、生生产的管管理以及及研发技技术的管管理都基基本上围围绕着一一种模式式、一种种技术、一一种公式式、
2、一种种量化的的方式，实实现了规规范化，可可以无穷穷地复制制。但是是人力资资源管理理却仍然然更多地地停留在在随意的的、非标标准化的的状态，这这也是它它不被公公司领导导重视的的一个重重要的原原因。因因此，实实现标准准化是当当前人力力资源管管理的发发展方向向。3通过管管理工具具和方式式的标准准化来实实现人力力资源管管理的标标准化人力资源管管理目前前在国内内几乎没没有一个个标准化化的东西西。我们们经常说说：人的的管理是是无法定定标准的的。但是是管理工工具是可可以标准准化的。现现在的人人力资源源管理工工具尚没没有实现现基本的的标准化化，比如如，一个个绩效考考核表，220家公公司的都都不一样样，设计计的原
3、理理或者方方式规则则也不一一样，人人力资源源管理很很模糊。因因此，应应该通过过管理工工具或者者方式的的标准化化，逐渐渐实现人人力资源源管理的的标准化化。传统考核和和量化考考核1绩效考考核失效效的原因因绩效考核是是人力资资源管理理的重要要环节。在在实践中中，也是是企业管管理最重重视的环环节，但但是结果果并不理理想。绩绩效考核核处于无无效或低低效状态态，原因因主要有有以下几几点：第一，定性性多于定定量，打打分随意意性很大大，不能能正确地地体现公公平性和和客观性性。第二，绩效效考核之之后见不不到改善善的结果果，最终终导致考考核者和和被考核核者将考考核作为为游戏对对待。第三，绩效效考核与与其他人人力资
4、源源管理环环节脱节节或联系系不当，导导致负面面作用过过大。比比如，考考核不与与工资挂挂钩，考考核就失失去了动动力，但但是如果果与工资资挂钩，由由于量化化的缺乏乏，导致致的负面面作用会会更大。2认识传传统考核核定性化是传传统考核核的最大大特点传统的考核核包括四四个方面面的内容容：工作作的质、工工作的量量、工作作态度、工工作能力力，与国国有企业业中对德德、能、行行、绩的的考核很很类似。打打分的方方式也多多定性化化。比如如，将各各个项目目的成绩绩简单地地分为优优、良、中中、差、劣劣，然后后上级根根据自己己平时的的感觉在在各个成成绩下面面划钩，最最后将每每个成绩绩赋上分分，就得得出了最最后的考考核成绩
5、绩。这种种考核多多凭上级级的感觉觉，不能能实现量量化。定性化的优优点及适适用情景景定性化考核核有其自自身的好好处，它它考核的的范围更更广、更更全面，更更能反映映被考核核者自身身存在的的问题和和潜质。正正是因为为这种考考核更能能全面反反映问题题和潜质质，因此此当考核核的目的的是为了了引导、教教育和培培训员工工时，可可以较多多地使用用定性化化考核方方式。注注意，定定性化考考核最好好不要和和物质利利益挂钩钩。【案例】定性化考核核的作用用广州一家微微波通讯讯公司采采用了定定性化的的考核方方式。考考核成绩绩出来后后，有一一个研究究生找到到老总，询询问老总总为什么么他的考考核分那那么低。老老总要求求看他的
6、的考核表表。在他他的考核核表中，专专业能力力和专业业技术方方面得分分非常高高，说明明他的能能力和技技术得到到了大家家的认可可；但是是，在工工作态度度、工作作作风和和工作责责任心方方面得分分非常低低。最后后，老板板给出了了这样的的解释：“你的能能力是比比较强的的，但是是你在工工作积极极性、工工作作风风方面需需要进一一步改善善。”可见，定定性考核核并不是是一点作作用没有有，定性性考核能能较全面面地反映映一个人人的能力力、状态态和潜质质，能够够在引导导、教育育、培训训员工方方面发挥挥很大的的作用。定性化不是是我国绩绩效考核核的现实实追求绩效考核是是“舶来品品”，最早早是从国国外引进进的，而而国外现现
7、在的考考核更多多地是定定性化的的，而非非定量化化的。因因为在经经历了2200多多年的工工业化之之后，西西方管理理已经非非常标准准化，而而历史发发展的必必然规律律就是清清晰混沌、混混沌清晰的的过程，所所以西方方的考核核注重定定性化。比比如，韦韦尔奇提提倡的无无边界组组织管理理模式就就是一种种定性化化的管理理。但是是由于我我国的工工业文明明刚刚开开始，管管理水平平比较低低，被管管理对象象的素质质也比较较低，尚尚没有经经历清晰晰的过程程，所以以定性化化不是中中国绩效效考核的的现实追追求，定定量化应应该成为为我们现现在努力力的方向向。【案例】中日员工的的差别在日本的松松下公司司是没有有岗位说说明书的的
8、，因为为没有它它员工干干得也很很好，但但是在中中国必须须要有岗岗位说明明书，其其中很大大的原因因是员工工之间的的差别。以以发生退退货为例例，在日日本，发发生退货货情况后后总经理理会很生生气地把把研发部部、品管管部、工工程部、生生产部的的负责人人叫过来来，要求求他们在在三天之之内找出出自己的的原因。在在三天之之后，四四个经理理都会向向老总汇汇报情况况，每个个经理都都会从自自身的角角度寻找找问题并并给出改改善措施施。这样样，问题题就得到到解决了了。但是是，在中中国却不不一样，同同样要求求四位经经理三天天内给出出答复，但但结果却却相差甚甚远。三三天的时时间内，品品管部经经理等着着生产部部经理召召集开
9、会会，生产产部经理理等着品品管部经经理召集集开会，其其他两位位经理也也等着其其他人召召集开会会，而不不是自己己寻找自自己的问问题。这这样，在在三天后后的汇报报会上，每每个经理理都推卸卸责任，寻寻找各种种理由否否认是自自己的问问题。最最终，问问题也没没有得到到解决。可可见，中中日员工工间的差差别，一一定程度度上决定定了在中中国应该该注意岗岗位说明明书的制制定和执执行。3.传统考考核与量量化考核核的区别别传统考核与与量化考考核主要要的区别别在于量量化考核核针对性性更强，哪哪些方面面比较差差或者急急需改善善，就可可以考核核哪些方方面。相相反，传传统考核核追求面面面俱到到，具体体而言，有有以下三三个方
10、面面的区别别：传统考核 简单填填写定性性的表格格更多时候候是自己己与别人人比较 强调形形成结果果的因素素，如：德、能能、勤表1-1 传统统考核表表绩效工作完成的的质记事：出色 满意 尚可 较差 差工作完成的的量记事：出色 满意 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事：出色 满意 尚可 较差 差积极性记事：出色 满意 尚可 较差 差责任感记事：出色 满意 尚可 较差 差协调性记事：出色 满意 尚可 较差 差周全性记事：出色 满意 尚可 较差 差能力考核基本能力基础知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业技能记事：出色 满意 尚可 较差 差体力记事：出色 满意
11、尚可 较差 差工作能力理解能力记事：出色 满意 尚可 较差 差交际能力记事：出色 满意 尚可 较差 差计划能力记事：出色 满意 尚可 较差 差统筹能力记事：出色 满意 尚可 较差 差量化考核目标下数数据化的的定量考考评责任者主主要是与与工作目目标比较较强调结果果本身图1-1 量化化考核示示意图表1-2 量化化考核明明细表考评项目核算方式目标%配分资料定量部分销售计划完完成率实际销售额额/计划划销售额额=A10050财务部新客户销售售额比例例本期新客户户销售额额/上期期新客户户销售额额=B% 12020工程款项回回收率实际回收款款/应收收款=CC%99.8820市场销售费费用率市场销售费费用/销
12、销售额=D%810定性部分市场研究、规规划、实实施的有有效性评审市场调调研、市市场分析析等报告告8总经办经营手段与与方法不不断改善善的有效效性评审制度和和文件，考考核实施施效果4客户管理与与沟通的的有效性性评估效果44.考核的的内容考核的内容容包括三三方面：绩效、能能力和态态度。很很多公司司通常以以绩效为为中心。绩绩效考核核注重考考，而能能力和态态度注重重评估。通通常情况况下，绩绩效考核核频率较较高，每每个月都都会进行行，至少少应该做做到一季季度考核核一次，这这种考核核是小考考核，可可以不与与工资挂挂钩，目目的是收收集数据据。通常常还有半半年考核核和年终终考核，这这是大考考核。而而能力和和态度
13、评评估的频频率较低低，因为为它们变变化较小小，通常常一年进进行一次次就行了了，最多多半年一一次。图1-2 考核核评估的的主要内内容【案例】杜邦公司的的考核杜邦公司的的考核包包括两层层。一层层是绩效效，就是是看结果果；第二二是价值值，就是是个人的的价值。也也就是说说杜邦公公司除了了考核员员工今天天给公司司带来的的成绩之之外，还还要考核核他未来来可能给给公司带带来的价价值。这这就需要要通过评评估个人人的能力力和态度度，也就就是评估估员工未未来的发发展空间间，以便便发现员员工是否否有潜在在的价值值。【自检】请您回答下下面的问问题。您认为诸如如出勤率率之类的的行为指指标是否否应该作作为绩效效考核的的指
14、标？_见参考答案案1-11第一，综综合的考考核评估估实际上上包括能能力、态态度和绩绩效，甚甚至包括括其他因因素的考考核，所所以综合合考评应应该考核核相关的的行为；而绩效效考核主主要是对对工作结结果的考考核。第二，无论论是否考考核行为为，注意意都要将将绩效和和行政区区分开来来，很多多公司的的考核没没有把绩绩效部分分和行政政部分区区分开来来。比如如一个很很优秀的的业务员员，其销销售业绩绩非常好好，在这这方面应应给予其其奖励，可可是因为为他经常常开会不不及时，经经常不打打领带，公公司可以以进行行行政处罚罚，但是是不应和和绩效挂挂钩。绩绩效强调调结果，行行政强调调过程，应应该分开开。不能能使绩效效考核把把所有的的因素都都包括进进去。行行政处罚罚仅仅是是行政处处罚，不不能将绩绩效也牵牵涉进
