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1、对项目管理的一点体会及设想 关于项目管理的一点体会 软件工程-需求 项目应以需求为核心。一个项目是否能够成功,对需求的准确把握在成功因素中要占上60的比例。不管系统的架构设计、团队管理有多么的成功，如果需求出现偏差，仍然是南辕北辙。由于as项目的特殊性，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道,是项目成功的关键。 需求必须获得客户的确认。通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书,以及软件需求规格说明书都必须得到客户的签字确认。确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点（用例）。eas项目在前期对需求不够重视,导致在需求理解上出现了一些偏差,从而影响了项目的进度。幸而得到了及时的纠正
2、,在项目管理部的协助下，所有需求都得了客户或客户代表的签字确认。从而使得项目在客户验收时,有了充分的保证。 项目应确立专门的需求分析师。公司没有专门的需求分析师,不能不说是人员配备上的一大弊端。从e项目的开发过程中,我们就充分地认识到这一问题的严重性。需求的不断更改,客户迟迟未签字确认,原因正是在于我们没有专门的具有丰富经验的需求分析师。普通开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时，总是会出现偏差或理解错误的地方。软件需求分析是一项重要且负责的技术,没有经过专门训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。 项目应指定各个模块的需求接口人。只有这样，才能有效地保证项目组与客户的及时沟通,快速响应客
3、户的请求与反馈。as项目在开发早期及时地确立了需求接口人,在一定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。但是，确立的需求接口人未经过系统培训，在需求调研以及与客户沟通的过程中，工作表现只能说是差强人意。 注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。这一工作做得不够好。由于需求调研人不够专业,而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视,同时没有好的工具或流程来监控这一过程,使得需求调研记录没有发挥更大的作用。此外,需求跟踪也非常重要,毕竟，任何项目的需求都不是固定不变的,需求随时会发生变更，而开发人员实现的需求也可能会与客户的要求偏差。 注意维护需求矩阵。项目经理对这一内容缺乏足够的重视与理解
4、，项目开发过程体系中也缺乏好的需求矩阵文档模板。但是在项目中后期，项目及时撰写了eas项目需求功能列表,并结合交付版本与客户进行了沟通和协商,从而规避了需求偏差的风险。 控制需求变更。重视cb的作用,同时应建立需求变更的响应机制。eas项目组对于需求变更的响应还不够及时,这一点项目经理与项目管理小组要担负一定的责任。 软件工程-设计 重视架构设计。项目的成功，一定程度是源于我们有个优秀的框架开发小组,我们在项目立项之初就基本确定了整个系统的架构。其中虽然发生了一些变化，但核心架构仍然没有发生大的变化。由于，我们建立了稳定、简单的系统框架,可以极大地提高开发效率，规避了对框架的重复编码。 善于对
5、设计作出取舍。项目开发的三要素是成本、质量与进度。在保证质量的前提下，为了项目进度不出现大的偏差，ea项目组并没有过分强调技术，特别是在考虑进度的情况下,牺牲了系统的部分可扩展性。虽然这为系统的后期维护带来一定隐患,但却能够有效地保证项目的进度。从eas最初的架构设计来看,我们引入了catl与ap,试图简化rm以及横切关注点例如日志、异常、权限、事务等功能的实现。同时,希望采用f，利用soa思想建立松散耦合的面向服务应用程序。但随着客户需求的变化，我们果断地放弃了采用f的构想，同时又克服了技术困难,坚持了对catle与a的使用,并为此成立了框架开发小组。事实证明,在技术的抉择上我们作出了正确的
6、决定。 重视ui原型设计。系统的原型设计与需求分析相辅相成。如果有好的原型版本交付给客户,则客户更能够理解系统的实现，促进沟通的有效性与准确性。在eas项目中,我们从一开始就确立了原型设计小组，并在分析需求阶段，就开始了原型设计。这一做法无疑在客户沟通、需求确认、i设计等方面都发挥了很大的作用。但是,我们在这一点上，由于缺乏专门的u设计人员,因此，这一工作还存在很大的缺陷,甚至于ui的设计为迭代版本的交付带来了很大的障碍。在项目后期，关于ui的bu是最多。因此,我们认为在开发类似的web应用程序时,应尽早确立i设计规范，以约束所有的u设计。同时,必须培养专门的ui设计师,在开始原型设计时,就尽
7、快完成i交互的设计。并且，必须成立专门的ui设计小组，在需求阶段与需求分析师合作，在编码阶段与开发人员合作。 软件工程-测试 测试成员应了解需求。如果不了解需求，测试人员无法编写正确的测试用例,同时在测试过程中，也可能因为错误地理解需求,从而导致报告错误的bg，影响开发人员效率。 加强开发人员与测试人员的合作。开发人员必须及时响应测试人员提交的b。而测试人员也应跟踪开发人员对bu的修复情况。测试之初必须确定测试原则,对的严重程度进行分级。同时，必须确定修复bug的优先级别。 项目管理-进度管理 保证项目进度不出现大的偏差的前提是制定一个好的项目计划。必须根据项目规模,成员情况，技术难度等多方面
8、考虑整个项目计划。如果项目的deadine已经确定,则必须采用一些方法来保障项目计划的完成。首先是选择符合项目的软件开发生命周期。通常情况下,并不建议采用瀑布开发方式。最佳的办法，应该是rup或者敏捷开发,然后结合原型法制订项目计划。这样可以规避因为需求变更产生的风险。 其次,要每日跟踪项目的进展情况。可以通过晨会、周会以及项目日报、项目周报了解项目进展情况。同时,需要为各个小组指定进度跟踪人，根据各个小组长的日报,判断实际的进度是否与计划出现偏差。 要制定项目进度偏差的应对方法。一旦项目进度出现了偏差，必须采取相应错误解决问题。或者通过加班、增加人手、申请项目进度等方法及时作出响应。 及时向
9、项目成员汇报项目进度情况。只有让各个项目成员了解到项目现状,才能够给每个成员增加压力,不至于松懈。同时，也能够使得每个成员能有一个目标,而不至于茫然失措。 制定项目计划时,必须考虑阶段评审与同行评审的时间。这一点在as项目中做得不够好。其中原因也是由于项目进度本身较紧的缘故。 注意维护项目进度跟踪表与项目进度偏差跟踪表。让项目管理部以及qa及时掌握项目进度,有利于对项目进度的管理。 项目管理-变更管理 变更包括需求变更、人员变更。如果不控制好,两者对项目的进展都会带来灾难性的后果。需求变更在前面已经叙述，而eas项目中发现人员变更的情况也非常严重,因此这里重点介绍关于人员变更的管理。 如果发生
10、人员进入的情况,那么对项目带来的通常都会是好的影响。但我们也必须注意如何让新成员更快地融入团队。整体上讲，如果需要新成员加入，发生变更的最佳时机是项目前期。如果在项目中后期加入新成员,无疑则意味着项目出现了灾难性的后果。而新增加的成员，由于不熟悉项目,所能带来好的影响也是有限的。如果不处理好新成员与老成员之间的合作关系，反而会带来负面影响。 人员的退出很多时候是不可控的,同时对项目带来的影响也是不可估计的。为了将这些影响降到最低,就必须在项目开始之初就要确立编码规范。同时，还应该重视对文档的维护与更新。而在人员退出时，必须做好交接工作。同时，还应对这种变更进行合理的评估,并及时报告项目管理部，
11、并与客户及时沟通。如果对项目进度有严重影响,应争取最大的努力取得客户的理解，提出项目延期的申请。 项目管理风险管理 要在项目开始之初就考虑到项目过程中可能出现的所有风险，是不现实的。但是，我们必须考虑对风险的管理，尤其是在制订项目计划以及创建团队的时候,考虑这一因素。风险有很多，包括需求的风险、进度的风险、质量的风险以及技术风险等。必须制定一套完整的风险管理计划，而一旦发生了风险，则必须及时响应,组织相关人员解决风险。不能忽略任何一个小的风险,否则一个小的风险到最后会造成大的灾难。风险的把握必须要有项目经理与系统架构师把关。 项目管理成员管理 不团结的项目组是无法保证项目的成功地。项目经理与项
12、目组长在管理团队成员时，必须时刻注意成员状况,即使处理工作出现的矛盾与摩擦,随时保证团队合作精神得到最大程度的执行。 持续地保证项目成员的士气非常重要。项目每取得一个阶段性的进展，必须告知全体成员,如此才能收获成功的信心。项目开发过程需要注意劳逸结合。一味地强制性加班，只能降低项目成员的工作效率。项目过程中,如能适当地开展一些活动，无疑能够让团队成员感受到项目组的集体气氛。在阶段实现的重要时刻，项目经理必须注意通过文字、语言等激励项目组成员。而项目经理的自信也是保证成员士气的一个关键。 必须注意了解团队成员的心理状态与工作状态。项目成员的战斗力除了是个人的能力发挥之外，一个好的领导也是至关重要的。因此，必须选择合适的项目组长，通过他们掌握整个项目团队成员的工作进展。同时，还要了解每个成员的能力，以安排合适的角色与岗位。 重视开发组与测试组以及项目管理小组的合作。项目组是一个整体,每个成员的角色不同，但大家都是团队的重要一员。第 2 页 共 2 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。
