流程和制度的区别

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1、流程和制度的区别在企业的管理中，离不开的是制度，可是有的企业是制度不少，就是执行的不好，这时就应有流程，可是制度和流程的关系是什么？ 要了解二者之间的关系；首先得搞清楚什么是制度、什么是流程。制度是约束组织成员的行为规范或评价准则。有了企业，便有了制度的岀现。人们约定的行为准则就是制度。制度规定组织成员可 以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。流程则是做事的先后秩序。流程管理就是本组织应该做 的事，从先后秩序和责任岗位两个方面进行准确界定。1、流程是制度的灵魂。如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会岀现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包 含的流

2、程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁岀现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地 方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。2、制度是流程得以执行的保证。流程是河道，制度是堤坝，要使河流不会泛滥成灾，梳理河道和加固堤坝都不可或缺。3、流程是制度的补充和延续，流程管理就是保证制度贯彻落实的一系列活动。我们管人是为了帮助他把事做好，我们做事都是人在 操作。我们说这件事没有做好，就是说承担这件事的人没有尽职尽责。由此可以看岀流程是制度中可以做的事情的延展和细化。总之流程与制度既有联系又有区别，它们作为企业管理的核心内容，其本质是完全一

3、致的，当制度的编写具体到了业务的每个步骤, 以文字或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，那也可以称其为流程。当流程以手册的形式呈现岀来，并且作为管理要 求在企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之为制度。因此，流程与制度的内涵完全没有区别，都是企业的管理文件，是企 业管理的核心。从两个角度，一个是功能，一个是意义。从功能上讲制度是用来制约（人的行为）的，意义上讲制度是一种规范性（规 范人的行为）概念，一种原则行（体制内的原则）的行为指导。流程从功能上讲是用来指导的，意义上讲流程是一种技术概念，一种方法， 以追求某种利益而进行的最优化的行为办法。ISO 的质量体系文件是分层设定

4、的 ,包括:质量手册,程序,作业指导和质量记 录。我们通常所说的制度文件主要是指作业指导,程序文件即所谓的流程文件。国内的很多企业在贯IS09000时，把注意力都放在了流程上，这主要是受认证驱驶的，一般情况下，企业只要把让流程与IS09000对应上了，就可以基本过关。其实,认证通过以后 ,对企业质量管理真正起作用的反倒是作业指导 ,这个东 西即是人力资源管理的基础,也是绩效改善的基础。我们都承认,持续改进是质量管理的灵魂 ,但是如果没有规范的作业指导 ,对 管理体系的持续改进就失去了基础,这时的质量体系就只能用来装装样子。制度与流程的另一个显著区别胡云峰个人专栏我在前面的BLOG中己经描述了制

5、度和流程的区别，最近看了一些资料，发现漏掉了一项非常重要的区别。而这个区别正是流程在可执 行性上优于制度的地方，这个区别就是：制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定，于是一个公司的 制度一个一个地岀台、一套一套地汇编，但是落到如何在具体的工作中去执行，并没有给岀具体的解决方案，因为企业通常并没有建立 非常严格的立法、司法和执法体系，在这种情况下，大量以描述性文字形式存在的制度，很难在需要执行的地方和时刻得到落实，在需 要检查的地方和时刻得到检查；而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外，对于流程的驱动、流程的输入、流

6、程活动执行所使用的工具和模板以及 对下游部门的输岀都有非常具体而全面的描述，在流程的指导下，一个智商不高的员工也能很快掌握工作方法，配合相应的流程管理制 度，使流程具有极强的可执行性。当然，流程还有许多优于制度的地方，比如避免管理灰色地带（透明化程度）、具体的流程绩效控制、持续改进的建立等，不一一列举分享企业需要统一的管理语言企业在创业进程中的不同阶段制定了很多管理性的文件，有公司层面的管理文件，有部门层面的管理文件；有适合于某个产品线的管理 文件，也有适合于某类客户的管理文件；有适合在国内使用的管理文件，也有适合在国外使用的管理文件。现在，大家依然还在沿用这 样的逻辑编制更多的管理文件。管理

7、文件的名称也是各种各样，有制度、流程、规定、政策、标准、指令、办法、通知甚至会议纪要等不同的方式；这些形式和名称各 异的管理文件很多时候在内容上相互重复甚至相互矛盾，令被管理者莫衷一是，最终背离了文件制定者的初衷，达不到业务管理的目的。19世纪有一个伟大的军事战略家叫克劳赛维茨，他在强调有机的战略思考框架的重要性时说：“任何理论的首要任务都是阐明令人混淆 的术语和概念。只有实现了有关术语和概念的一致，我们才能够有希望清晰流畅地思考问题。”管理者需要严肃对待这个问题，以提升组织的沟通效果和执行力。分享项目实施中的两种流程：管理流程与业务流程 流程运作与管理对于企业的重要性己经无须赘述了。在项目尤

8、其是大型复杂项目的实施过程中，通常都会涉及到两种流程的运作问题，一种是业务运作流程，一种是项吕管理流程。业务流程规定了公司从事项目相关的各个部门和岗位在业务上如何相互协作，业务流程管理的好坏，影响着企业各种业务执行的质量和 效率，比如市场与销售业务、研发与设计业务、采购与物流业务、安装与服务业务、财经业务等；这些业务流程的设计需要符合企业全 局的流程架构和ETE的流程管理思想，同时也需要一套有效的业务流程管理机制来保证执行到位。项目管理流程是规定了公司从事项目相关的各个部门和岗位如何在管理上相互协作。这套流程的基本指导思想来自现代项目管理的基本 理论与原理，包括项目的启动、计划、执行、控制与收

9、尾等基本过程，通过制定和管理这套流程，确保所有的项目相关人员按照统一的 方向、节奏和方法完成项目实施。要做好企业级的项目管理能力建设工作，项目业务流程和项目管理流程两手都要抓，两手都要硬。流程主管与职能主管的区别流程主管与职能主管的区别，在于流程主管是：u组织流程体系建设过程中的方法论教练u组织流程体系结构的管理者u组织流程审计过程的主导者u流程优化活动的组织和监控者u中立、全局的引导者u承担对流程管理活动的总结和激励曾经有这样一个故事： 圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚 餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总 有一个儿子说妈妈偏

10、心，把自己这边分得小了。万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法： “老大， 你过来，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只 能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块 饼肯定大小不停，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论 谁吃了亏，能怪的只有自己。“老大负责切饼，老二优先挑选”，这个就是分饼的制度了。我们可以看到按这个制度分饼固然哥俩相安无事，但显然也无益于加深哥俩 之间的亲情。到下一次又要分个什么东西的时候，可怜的妈妈只好再杜撰一个什 么“制度”出来。企业也是这

11、样，企业的制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了 员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事 情都规定得密不透风，否则员工在做这些工作的时候没有受一个客观、合理的制 度进行限制，就有可能随意采用一种偏私的流程，最终得到一个无法预料的工作 成果。在“人性恶”的假设条件下，为了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制 定一套又一套的制度，用制度替我们看护我们的企业。然而制度在看护企业的同 时，也绑住了企业，让它失去活力：将一种规定放在不同员工身上，有时可能会引起员工的反弹；太多的规定产 生一种束缚的气氛，使员工逐渐失去判断能力。公司没有规定的事务，员工可能就不会去做

12、。从而扼杀员工的创意，员工只 敢固守成规而不敢冒险。太多的规定可能使公司花费许多时间、人力及金钱在执行管理上，但太多的 规定传达给员工的却是公司不信任的信息。太多的规定可能使员工在面对顾客时失去弹性，如果程序过于繁杂，顾客可 能会因为太麻烦而弃公司而去。人们悲哀地发现，费尽心力制定出来制度，很多成了束缚企业发展地绳索， 当年“共工氏、鲧治理洪水”的错误不断重复着，人们不断筑起制度的堤坝，不 断投入大量的人力去巩固和完善堤坝，但却总是无法根除洪水的威胁。今天市场竞争日益激烈，“知识经济”环境下的企业，已经不允许用对待机 器的办法来对待员工。基于“人性恶”的假设而设计出来的企业管理制度，在支 撑了

13、百年工业化大发展之后，面对新形势下的市场竞争，终于显出它力不从心的 一面；来自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业发展的渴求，制度的 堤坝如果无法理顺它的走向，将面临内部和外部两面的洪水侵蚀。流程管理与制度就像流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是 巩固河道的堤坝，那如果是治理象河流一样的业务流程，那应该用流程管理先梳 理河道，河道梳理好了以后再用管理制度这样的堤坝巩固梳理成果，如果只是加 固堤坝，河流总有一天会泛滥成灾的。要运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关 系。应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。管理思想的不同 不同的企业适用于

14、不同的管理模式，而采用“制度导向”的管理还是“流程 导向”的管理，取决于管理者所基于的不同假设：“人性本善”和“人性本恶”。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，基于的管理假设是“人性本恶”。 简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你 还敢吗？”。应该说，这是一种典型的消极管理模式。“流程导向”更多的是一种“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”， 特点是以完成工作步骤、顺序作为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源， 站在公司的角度，来设定流程；它是企业管理原则的很好载体；它提倡以“对自 己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。局部观念与

15、全局观念的不同 从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统， 系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干 个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终 织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括 对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理。思维定势的不同 很多管理人员感叹流程执行难，解决这个问题，不同的管理文化导向表现不 同的管理模式。“制度导向”管理模式的公司，管理者考虑的是“是不是处罚太 轻了？”，随即修改制度加重处罚力度。而“流程导向”管理模式的公司，管理

16、者更多的会从流程实际使用优化的角 度出发。管理者把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上。通过流程的优 化来改善员工的行动效果。尽管制度与流程具有理念和思路上的根本差异，但从某种意义上说，二者又 是同一个事物的两个侧面，相互之间具有密切的联系：流程是制度的灵魂 如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以 制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明 一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不 符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。制度是流程得以执行的保证 制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行。 流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计的，对于因个体原因而