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1、一汽_大众项目质量管理现状分析及改进对策1.1.2一汽大众项目管理概况在众多的汽车制造企业中，一汽大众汽车有限公司（以下简称一汽-大众）作为中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。自1991年2月份成立以来，经过不断发展，一汽-大众已经形成日产2000辆整车的生产能力，大众品牌和奥迪品牌两大名牌产品：捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、新宝来、奥迪A4、奥迪A6L；产品覆盖A、B、C全系列。2007年和2008年，一汽-大众连续夺得全年销量冠军，市场占有率达到9.4%。为了在激烈的市场角逐中立于不败之地，一汽-
2、大众在大众集团成熟的产品诞生流程基础上，引进现代项目管理模式，旨在通过“练内功”的方式打造出一支能打硬仗的项目团队，加强产品竞争力，进而提升企业竞争力。2007年8月份一汽-大众产品管理部正式成立。该部门负责制订公司未来产品战略发展规划和动力总成规划，保证公司的产品在市场上具有竞争力。在产品管理部的领导下，公司的产品项目分为PQ32/34、PQ35、PQ46和AUDI四个平台进行管理。平台经理（即平台内项目的项目经理）负责平台内主导车型（新车型）的项目管理工作，同时监管平台内具有相同资源的衍生车型和批量生产车型，保证所有产品项目的同步协调发展。另外还有专门的科室进行政策研究，产品战略规划和动力
3、总成规划；研究项目管理流程及方法，管理技术更改等。产品管理部的组建标志着一汽-大众开始借鉴国内外先进的项目管理方法和工作模式对自己的产品诞生过程进行管理。公司开始系统的引进大众康采恩的产品诞生流程（PEP），并开始着手对项目管理流程进行标准化。第2章一汽大众项目质量管理现状分析一汽-大众的项目管理流程建立在大众集团的成熟的产品诞生流程基础上，借鉴德国先进的项目管理经验，起点较高。但是项目管理模式落户一汽-大众时间较短，还处于起步阶段，面临着将大众产品诞生流程与一汽-大众实际情况相结合、构建并逐步细化适合自己项目工作特点、满足公司质量方针要求的项目管理流程的任务。2.1项目决策阶段质量管理状况分
4、析为了积极应对日益严峻的市场竞争，国内各大汽车厂家都在不断加快新车型投放的步伐，以期通过新产品带来的科技附加值为企业带来更大利润。作为德国大众的合资子公司，一汽-大众主要根据对汽车市场细分变化趋势的分析，从大众旗下的众多产品中选取适合中国市场和符合一汽-大众产品战略方针的车型。近年来，为了顺应市场需求，不断扩大市场占有率，一汽-大众加快了新产品投放的速度，并且注意向中国市场推出最新的、先进的车型。从最初的引进在欧洲已经投产一至两年的车型发展到现在与欧洲同步上市。使中国用户能够第一时间领略最新车型带来的驾驶乐趣。到目前为止，除了新宝来之外，其他车型都是在大众集团原有车型基础上为适应中国市场进行了
5、某些更改而成。但是根据以往项目的经验来看，这些原本按照欧美用户的需求和喜好而设计的车型来到中国之后都或多或少有些水土不服。其中最典型的例子有：两厢车的代表车型高尔夫被德国人誉为“国民车”，在全球其它市场都大获成功，而在中国的销路却非常不理想；商用车开迪自投放起就火爆欧洲，而在中国的境遇却令人唏嘘。目前，一汽-大众虽然设立了专门的产品战略部门，进一步完善了项目管理流程，构建了多层次项目决策机构，希望通过改善项目决策流程和加强全方位控制来保证选项立项的正确性和适应性。但是，由于选项立项本身受大众集团的制约以及公司高层领导的个人喜好影响较大，这些措施的效果还有待于在未来的项目中进行验证。大众集团在中
6、国的另一个合资企业上海大众也面临相似的问题，其引进的项目高尔和途安分别在南美和欧洲广受欢迎，可是在中国市场的业绩却相形见绌。而上海大众选择了将战略重点转移到全面推进自主开发上来，要依靠自身的研发力量来保证产品的适用性，并且同时也减少了对德国大众的依赖性。相比较来讲，上海大众的举措更加具有前瞻性，更加具有战略眼光。全面推进自主开发也必将带来深远的影响。2.2项目设计阶段质量管理状况分析近年来，一汽-大众通过尝试采用同步工程小组和引入项目孵化镜评价体系，极大的强化了项目设计阶段的质量管理，使项目阶段的质量基本处于比较好的受控状态，在国内同行业中处于领先水平。但是，在个别具体领域，还需要进一步发展和
7、推广。2.2.1项目设计阶段组织模式分析在Model M项目上，一汽-大众借鉴德国大众的先进经验，在项目设计阶段构建基于同步工程概念的项目组织机构。到Model X项目时，又在原有基础上进一步细化。该组织结构形式灵活，在项目设计的不同时期要根据工作任务的不同而进行组织结构转换（如图2.1和图2.2所示）。“产品规划/产品管理”和“产品经理”由各平台的平台经理担任。“产品管理组”由产品开发、规划、采购、质保、财务和销售部门的代表组成，从而保证在设计过程中充分考虑整个产品生命周期内的所有因素（包括质量、成本、进度和用户要求）。除了各部门的横向合作之外，还在批量开发阶段按照汽车构造概念增加了纵向专业
8、组（同步工程小组）设置。同步工程小组成员是各部门中负责相应系统或者部件的专业人员，所在部门从专业和资源上为小组成员提供支持。同步工程小组是目前汽车行业项目设计阶段实践证明先进的、行之有效的工作模式。由于采用了同步工程小组工作模式，Model X项目在很大程度上缩短了项目设计周期；增强了各专业部门之间横向的密切联系；加深了专业系统内部的开发深度；大大提高了设计方案的有效性、增强了设计阶段的质量管理，减少了10开发全过程方案更改次数。在后期批量生产中由于项目设计而导致的质量问题数量也大大降低。但是从同行业的横向比较上来看，上海大众从2005年开始引进同步工程小组的工作模式，并在近年来的自主开发工作
9、中不断演练，发展得相对完善。并且，自上海大众的战略重点转移到全面推进自主开发上来之后，产品设计所需的资源、体系和组织架构方面都得到不断加强，上海大众正在沿着中国地区汽车产品研发中心的方向不断发展。目前在研发方面，无论从硬件上还是在软环境上，上海大众都要优于一汽-大众。Model Y项目在开发周期和整车材料成本上明显优于Model X就是这一实力差距的具体体现。从项目启动初期的售后质量问题反馈上看，Model X车上的某些设计导致的质量问题，如：风窗升降器开关进水问题，在Model Y上都得到避免，这也表明上海大众的同步工程小组工作模式运用得更加纯熟，功效发挥得更加强大。2.2.2项目状态监控体
10、系分析一汽-大众借鉴德国大众项目成熟度评价的经验，建立起项目孵化镜评价体系来监控项目状态。从设计阶段开始，在每个重要节点之前对产品状态、产品功能、整车重量、制造可行性、采购可行性、质保系统、市场营销、赢利能力/投入、认可/技术文件和进度等十大指标进行定性评价，并用“红、黄、绿”灯表示项目状态。流程中下一环节的用户方对上一环节的工作结果是否达成目标进行评价，并与上一环节的供应方共同定义纠偏措施。红灯项和黄灯项的状态和纠偏措施将通过项目问题升级机制在相应的决策层级进行展示和决策。项目孵化镜是行业中先进的项目控制和评价体系，同时也是先进的项目质量管理工具。自从在Model X项目之后，在项目范围内统
11、一采用项目孵化镜之后，增加了项目质量信息的透明度，更加及时地将项目过程中的质量问题升级，从而有效地加以解决。各专业部门采用统一的标准化的项目报告体系，节省了时间，提高了效率。通过“红、黄、绿”灯展示能够更有效、更有针对性地跟踪和解决质量问题。并通过加强跨专业跨部门的合作，更有效的控制了项目质量。2.3项目实施阶段质量管理状况分析在项目实施阶段中，主要从制造工艺、项目采购和物料供应三个方面进行生产准备工作。这一阶段，质量管理体系总体上已经全面构建起来，一汽-大众所11采用质量管理的系统、机制和工作方式等都居于国内同行业先进水平，但是从实际运行效果上看，在某些方面并没有达到理想的效果。2.3.1制
12、造工艺质量管理状况分析一汽-大众规划部门从项目启动开始就参与到项目研发过程中来，获取必需的制造方案规划前提，启动制造方案的规划工作。同时，对项目涉及到的新技术、新工艺进行选择、评价和验证，并在确定方案前向项目组提交可行性评价报告。在制造工艺的详细规划过程中，一汽-大众已经全面采用了国际先进的三维工厂设计系统进行数字化工厂设计，并进行若干次的数字工厂验证，确保方案的可行性和可靠性，从而把公艺方案错误导致的质量风险降到最低。为了使工艺装备的整个配备过程能按照项目进度计划系统的可控的进行，一汽-大众规划部门非常重视流程建立和梳理。规划部门把在工艺装备的规划、采购、制造过程监控、工艺装备的更改和工艺装
13、备的验收等整个过程中的工作内容以及工艺装备的管理部门、使用部门和维护部门的职责都以流程文件的形式确定下来，从而为工艺装备的顺利配备提供了流程保证，为项目的生产准备提供了有力支持，进而为实现较高的生产质量水平奠定了坚实的基础。另外，规划部门还专门制定了过程开发所得经验数据的归档和管理流程，以便使公司在各项目的过程开发中所积累的经验数据、图纸资料等获得有效的存储、传递和共享，避免在未来项目中发生重复错误。这势必对未来的项目质量管理产生积极的影响，由于过程开发失误所导致的质量问题将不断减少，整车生产质量水平将不断提高。虽然在短期内，这项措施的效果并不明显，但是随着时间的推移，这项措施对于一汽-大众项
14、目质量管理的长期效果将逐渐显现出来。但是，在项目的实际运行过程中，仍然出现许多制造工艺方面的质量问题，尤其是模具原因造成的质量问题。某些项目上零件尺寸、零件匹配等方面的质量问题一再出现，并在项目初期长时间存在而得不到解决，从而影响了样件的认可，影响了项目进度，某些项目的生产启动时间因此而一再拖期，有的甚至遗留到项目的批量运营阶段。2.3.2项目采购质量管理状况分析(1)联合采购委员会（Common Sourcing CommitteeCSC）机制。一汽-大众在原有的选厂定厂的流程基础上，建立起CSC会议机制，由公司总经理领导12采购、质保和产品三部门联合定厂，质保部门拥有一票否决权。并明确规定
15、：C级供应商和质量绩效不良的供应商不能获得新项目的发包。从而从流程上保证了由质量能力强的供应商为项目提供外购件，极大地消除了后续发生质量问题的隐患。(2)A级供应商发展战略。为了保证一汽-大众2012年达到产销百万辆的能力，一汽-大众于2008年制定了A级供应商发展战略：明确规定了2008年-2012年每年A级供应商比例必须达到的目标；从2008年2月1日开始，对于新发包的零件，在SOP时其厂家的质量能力只有达到86分以上才能给出正式批量认可；对于2008年12月1日至2009年11月30日新发包的零件，将只发包给86分以上的B级供应商，在SOP时只有其质量能力达到A级，才能给出正式批量认可；从2009年12月1日以后，将只发包给质量能力A级以上的供应商。A级供应商发展战略是一汽-大众最重要的发展战略之一，它对供应商整体质量能力的提升进而对一汽-大众各项目产品质量提升产生深远影响。(3)配套厂联合开发流程。为了从时间进度和采购质量上确保项目的顺利进行，一汽-大众改变以往先开发后询价和商务谈判的做法，在产品开发过程当中采购部门就与产品和质保部门紧密配合，对一些配套厂
