《工程项目管理中施工成本的强化控制方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理中施工成本的强化控制方法（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工程项目管理中施工成本的强化控制方法赵文威（江门市新会区江大洲建筑工程有限公司新会 529100）1 前言随着我国投资者结构的调整和建筑行业的市场化，施工企业的竞争愈演愈列，全行业步入了微利时代。由于承接任务后施工组织、施工方式、资金运用和经营管理等方面均会发生一系列变化，因此给成本控制带来了许多新课题。从目前的情况看来，施工企业一旦管理松懈或责任不明，则难免会出现亏损局面。唯一的出路是强化施工成本控制，也就是说需抓住影响成本费用的各个环节，从事前、事中、事后全过程实施成本控制，从真正意义上落实成本管理。笔者结合多年的工程实践，总结归纳强化成本控制应注意的一些问题。2 工程合同阶段的成本控制
2、工程合同标价的高低直接关系到项目经济效益的好坏，投标本身无疑是一场激烈的竞争，由于建筑市场尚未完全规范化，而许多施工企业为了中标而不惜将标价尽可能压低，甚至达到扣除投标费用和垫资成本后几乎无利可图的程度。从去年笔者单位的一些中标项目看来，降低幅度平均达到20，若是管理良好还可能略有微盈，否则必定发生亏损。因此，科学合理地计算投标价格显得尤为重要。即使为了获取更多的施工任务而将工程投标价调低，其降低幅度也应控制在不发生亏损的限度内。投标过程中会发生多种费用,包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等，一些统计数据表明，投标费用约相当于当年完成产值的5，其中未中标工程的费用占25，因此提高中标率
3、和节约投标费用开支成为降低成本开支的一项重要内容。首先要设立专门的投标机构，抽调既有理论知识又有实践经验的工程技术人员组成研究团队，收集和分析建筑市场的有关信息，不断提高投标人员的素质和责任心，不能一有工程就盲目地参与投标，而是要进行认真的分析研究，认为 一定把握中标才参与。同时，对投标费用要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列二级科目进行会计核算。3 项目责任成本核算施工企业参与招标投标，在中标签订械程施工合同后，应确定目标项目责任成本，这是实践成本控制至关重要的一个环节。对中标同标价实行项目评估是项目责任成本核算，才
4、能在施工过程中真正使成本得到良好控制。从各中标工程来看，因降价幅度不同，中标价格也各不相同，为了统一考核标准，对中标项目首先要对中标价格进行复核，分析哪些项目工程造价较高，可能盈利；哪些项目工程造价较高，可能盈利；哪些项目工程造价较低，可能亏损，然后编制内部施工预算，其编制以“按施工程序，明细到部位”为原则，既为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。根据实际施工程序，按部位编制的内部预算具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患控制在最小工作面，降低了大面积失控的可能性。根据编制的内部施工预算和费用项目，将工程价款分成两大部分，一是项目部的直接开支即责任成本，包括其本身开支和完成
5、工程需要的工、料、机和其它直接费等；二是公司间接费用开支，如项目部直接向甲方结算的则为上交费用，包括公司的管理费用、各项税费和利润等。这一分解十分重要，它是否科学合理直接关系到项目责任成本考核是否合理公平，我们通过对大量项目工程成本与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内。责任成本的出发点是责任，落脚点是核算，项目部对分给自己的责任成本必须按管理责任进行分解。现行的施工方式一般来说应分成3个部分：项目部现场管理费用开支，包括其开支的间接费用和不能并人间接费用的管理费和财务费等；施工企业自行完成工作量核算;协作队伍完成的分包工程量核算。对项目部本级开支的现场费用，首先要做到机构
6、责任明确，人员精简，然后根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、通讯费等重点费用核定标准，总额控制。对自行完成的工程应确立以工序评估，班组承包的方式进行成本控制。工序评估是依据项目部的责任成本，进行再一次的预算公割,如桥墩施工可以公解为墩帽、墩身和承台，再根据各部分的不同情况细分立模、拆模、钢筋制作、混凝土灌注等多道工序。通过评估测算出道工序人工、材料、机械的消耗额，并把这消耗额作为内部工作队和班组的责任费用确定下来。对于施工机械台班承包单价，我们在实践中总结出定额与现场考察相结合的办法来确定，即按实际需用人工计算人工费，按定额结合实际考核数据确定燃料费，按实际考核
7、数据运行周期、设备的新旧和主要配件的磨损程度等。合理调整单价，同时制定奖惩措施、分成办法及鉴定和批准程序等。工序评估不仅是把好算帐关的重要环节，也是实施班组承包和责任成本考核的重要依据，在这一基础上,项目部与内部工程队签订工程施工合同，内部工程队与班组或个人签订劳动合同，按照工程施工合同的具体要求，实行层层承包，一包到底。按照责任成本核算的具体内容、操作规程和定额标准，本着“谁管谁负责”的原则，积极落实成本控制岗位责任制，签订责任成本经济承包责任状，将成本管理的职责和降低的指标，分解落实到班组、个人或每台机械，要项目上下形成成本管理责任体系。对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，还要科学
8、、合理地确定分包工程的价格一，分包合同要制定规范文本，一次定价，不留活口。单位工程竣工后在及结算，防止“秋后算帐”，避免经济纠纷的发生。依据合同条款并经过计价，与分包商进行结算，根据有关规定规范地做好分包队伍合同的签订、预付款和工程款的支付，保函质保金的扣留等工作。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前，分包工程的比例越来越大，管理不好则易出现问题，因此架强结这部分工程的监督检查是很重要的，包括：参与选择和审批协作队伍；监督审查合同的内容，特别是分包工总量和价格；监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台
9、帐、按合同号、分包单位、工程价及时记录结算情况。4 加强施工现场管理任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，特别是基础划等号一，临时工程等隐蔽项目，项目管理人如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时及时与现场监理办理签认手续取得索赔，是项目管理的一项重要工作，直接关系到期同目效益的好坏。如我司承接的某工程项目，中标价降低20%以上，中标后经分解测算，扣除上交税金和管理费手后应会发生亏损，但由于项目完工结算价增加了不少，加上认真做好项目成本分解和控制等工作，不仅完成了各项上交任务，面且还略有盈余。此外，在施工现场管理中，要大力把好质量关，减少返工造成的浪费，如因投入
10、品的质量不合格，或者由于工艺程序欠缺，导致工程质量不合格而返工，将造成返工损失，甚至造成永久性缺陷，加大施工成本支出且影响工期。因此，在施工过程中，应对影响工程实体质量的5个重要因素，即施工有关人员因素进行全面的管理控制，加强工程进度和质量管理，争创精品工程，这也成为施工企业取得良好经济效益和社会效益的重要途径。5 抓好资金管理，降低资金使用成本 施工企业一般都是高负债经营，第年需支付大量的资金成本，因此必须要控制贷款额度，提高资金周转率，一手抓成本，本手抓资金。任务和资金历来是困扰国的施工企业发展的两大问题，造成资金紧张的原因的很多，客观因素也很多，有标价低(收入减少)、各种保函、质保金(资金抵押)、完工价款结算滞后(通常达一个月以上)、建设单位拖欠工程款等。对资金问题一旦稍加放松就会影响施工，而一味从银行贷款，就会加大财务费用支出。
