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1、解释五力模型文稿归稿存档编号：KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-解释五力模型提出者：迈克尔波特(Michael Porter)类别/应用：企业战略规划波特五力模型(Porters Five Forces Model )，由(Michael Porter )于 20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量， 这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。波特将大量不同的因素汇集在一个 简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量分别为进入壁 垒、威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。竞争战略从一定意义上讲
2、是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理 解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争 规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争 战略时经常利用的战略分析工具。一、分析方法波特五力模型对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于的分析，可以有 效的分析客户的竞争环境。该分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断 面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形 势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常这种分析法也可用于创业能力 分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔波特对于 的主要贡献，是在产业经济学
3、与管理学之间架起了一座桥梁。(一) 供应商的议价能力(Bargaining power of suppliers )供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业 中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供 给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总 成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质 量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条 件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的 企业所控制，其产品的买主很多，
4、以致于每一单个买主都不可能成为供方的重 要客户。2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）（二）购买者的议价能力（Bargaining power of buyers of customers）购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很 大比例。2、卖方行业由大量相对来说
5、规模较小的企业所组成。3、购买者所购买的基本上是一种，同时向多个卖主购买产品在经济上 也完全可行。4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注： 简单按中国说法，客大欺主）（三）新进入者的威胁（the t hrea t of new entrants for anindustry)新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业 瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及 这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进 入新领域的障碍大小与预期现
6、有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括、产品差异、资本需要、转换成本、开拓、政府行为与政 策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业 秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、（如冶金业对矿产的拥有）、 （如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿 造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动 的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行 业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观 估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相 对大小情况。
7、（注：潜在的同行，跟风者）（四）替代品的威胁（the threat of substitute products ）两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为，从 而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响 行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高， 将由于存在着能被用户方便接受的而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵 入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使 其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自生 产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低
8、、 质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代 品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂 家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居（五）同业竞争者的竞争程度（the int ensi ty of compe tit iverivalry）大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整 体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞 争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对 抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广 告、产品介绍、售后服务等方面
9、，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就 是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场 趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供 几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其 收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发 起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较 高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、 战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、 退出的固定费用、
10、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种 限制等。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客 户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益 处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差 异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时（参见SWOT分析），客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损 害，如、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业 的举动做出反应。根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要
11、出发影响行业竞争规则、先占领有利 的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己 的市场地位与竞争实力。二、缺陷实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法 是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型 的理论是建立在以下三个假定基础之上的：（一）制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；（二）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在 多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；（三）行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业 的蛋糕来获取更大的和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容 量。因此，要将波特的模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项 假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的， 那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
