施工管理六大控制

《施工管理六大控制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工管理六大控制（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、施工管理六大控制论 六大控制核电建设是一个庞大的系统工程，对于建设者来说，安全、质量、进 度、投资 /技术和环境六大控制应该是我们要着力下功夫重要方面。 我想在 我过去经验、 体会的基础上就这些内容和大家一起再论一论， 供大家参考。安全、质量是当前各方面谈论最多的课题，我先讲这两个问题。 一）安全控制1，安全的本质 有专家学者讲，安全的本质是人类在生产活动中的人、机械和能量的 平衡。人们在生产过程，在人、机、能量平衡的同时，还一定要和环境和 谐，这是人类生产活动得以持续的条件和基础，失去了这一条，过程就不 可能继续。核电建设现场安全的目标就是最大限度地在现场创造人、机平衡的条 件、人和环境、人

2、和自然和谐的局面。也只有这样，才谈得上质量、进度、 进而完成既定的工程建设目标。2，安全工作的根本是为人 核电建设这样一个众多群体交叉活动的系统工程，基本因素是人，是 各行各业的建设者。安全控制的根本目的是让每个建设者高兴而来，满意 而归。3，安全方针“ 安全第一、预防为主”是我们反复强调、实施、贯彻的方针。我 们常提到“本质安全” ，就是强调预防为主，在提高人的素质下功夫，调 动每个建设者的积极性，从源头上创造安全的条件，通过提高人的素质， 提高安全的理念，这是基本功，是一切管理者抓安全的重要抓手，也是安 全预防工作的一个重要原则。安全与质量，安全与进度是两对矛盾的统一。建设者和建设管理者常

3、 常感到压力大，实质上就是进度压力。核电建设总进度是核电建设各个方 面必须共同努力的一条主线，这一条，大家都清楚，但是，是，做起来， 就不一定是这样，一工程下来，结果差别很大，根本的问题是态度问题。 要从安全、质量入手，把安全、质量摆在第一位，放松了安全、在质量上 “通融”，难免不出问题。任何时候， “安全第一、质量第一”的方针， “安 全是基础”的概念不能动摇！4，安全管理的基本思路 要在现场实现整体安全，就要在现场范围内全面地建立健全的安全保 障体系和有效的监督体系。保障体系是指各级生产、施工单位的第一责任人，直到基层班组。落 实安全保证责任的行政机制是与第一责任人层层签责任状。激励提高各

4、级 人员的责任心是安全工作的根本保障，加强各级人员对核电建设的事业 心、实施安全的自觉性，是实现安全的基本保证。基层是安全工作链中最 容易发生问题的环节，基层工作的难点仍然是人的工作，基层工作的班组 长、技术管理人员是做好安全工作的基本骨干。我们安全保障体系要实实 在在地依靠基本骨干，把功夫做到基层。关于劳务工。核电建设的迅猛发展，企业自有职工数量已远远不能满 足工程急剧发展的需要，劳务工成为补充施工力量的一个重要来源。劳务工中绝大多数由农民工构成，如何保证劳务工的稳定，是各方面面临的严肃课题。要寻求建立和掌握合适的相对稳定的劳务工市场，从源 头上加强培训，把工作做深，做细，最重要的一条就是要

5、把劳务工看成我 们自己基本力量，在政策上一视同仁，关心照顾，甚至比对原有职工做更 多的工作。监督体系是指各级安全委员会、安全机构、安全专责人。监督体系与 保障体系要相对独立， 为了节省编制， 两个体系兼起来的情况要坚决避免。要实施风险分析和预测。建立相关制度、机制，把风险、预测工作制 度化、经常化，把风险预测做到车间、班组，贯彻到工程活动的始末。有 一句古话：慎终如始，则无败事。就是这个意思。“风险分析、 预测”，值得注意的是趋势分析。 趋势包括两个方面：“危 机”和“常态” 。工作条件危险的情况下，大家多会注意。而常态情况下， 人们往往容易麻痹。常态，也就是稳态情况下，人们往往会放松警惕。作

6、 为安全管理者，就是要把这两种情况作为自己经常分析、预测的重点，要 “居安思危”。5，建设现场安全工作的要点 现在大家都欣赏零指标，对人身死亡、重大财产损失提出零指标，这 是进步，但是难度不小。要达到这一目标，要从上述系统上下功夫。防火已经成为核电建设现场一个重要目标，特别是土建安装进入高峰 期阶段，火灾就成为现场安全关注的重点。这个阶段不仅动火十分频繁， 而且容易引起火险的因素和条件几乎遍地都是。除进行强有力的教育外， 动火证制度一定要铁定执行，实施动火证的关键是动火条件、风险分析、 科学措施，缺乏预想，措施不落实，风险就可能很大。高峰阶段的防火工 作重点是动火证的实施情况检查、监督。现场的

7、孔洞、平台、梯子、栏杆，是常常被人忽视，又常常容易发生 问题的。最近，社会上发生了几起重大事故，一个重要原因就是这些方面 出了问题。对这些措施实施标准化，对这些措施的实施也像对正式工程那 样，做到有人检查，有人负责，动态跟踪， 不留“未完状态” ，不留空挡， 就有可能从根本上解决问题。“未完状态” 在现场常常被视为“有情可原” ，这一定不能原谅， “空 洞、平台、梯子、栏杆”除非有特别防御措施，否则应连续工作到阶段性 完成。气候条件管理时空概念也要延伸 ，安全管理不能仅限于工作过程的八小时，要 对职工 24 小时负责。不仅是现场，对居住营地周边环境也要负责。我自 己有这方面的经历和教训。在岭澳

8、核电站一期，防波堤直线段按计划完工 后，施工单位非常高兴，不幸的是，下班的班车开到大鹏时出事了，一个 可爱的十一岁小女孩刚放学却惨死于车轮下！有一年在天津大港，油田职 工春节前一天放假了，大家准备了好多过年的东西，乘着交通车高高兴兴 回家去。可是半路上载满 52 人的交通车和迎面而来的大拖车相撞，拖车 上的推土机大铲从交通车的对角线直铲而过，交通车上一半人被拦腰一铲 而过，当时的境况真是惨不忍睹。6，安全文化 安全文化，包括核安全文化，大多数人都耳熟能详。我自己从多年工 作中体会到，核电事业是严肃的事业，是诚实的事业。我们对待工作，对待安全，要以科学的态度，实事求是，严肃、诚实。只要我们以科学

9、的态 度，扎扎实实地工作， 认认真真地对待一切， 我们就没有不可克服的困难。7，冷眼看安全安全看起来容易，做起来难，做好更难。 安全讲起来浅显，思考起来又似乎深沉无边。 工程可以告一段落，而安全却永无止境，无处不有，无时不在。 安全工作怎么做也不过分，是一个永远做不完的课题，是一个须臾不 可疏忽、松懈的课题。事物在发展，安全技术、安全概念也在发展，我们要从核电事业的大 局出发，孜孜不倦地追求下去。二）质量控制1、“质量是做出来的”有关质量管理论著中有这样一句话： “质量是做出来的，不是监督出 来的”。这里说质量是做出来的并不是否定监督、不要监督，恰恰相反， 而是要加强监督。但是第一位的问题，要

10、强调的是“做” ，着眼点是能够 “做”出质量的实体（公司）和个人（职工） 。从这个意义出发，作为项 目管理者，组织实施工程过程中，在一定的物质条件下，首先要考虑的问 题是人，是构成管理和实施工程的实体。对于业主来说，选择一个合格的 能满足工程质量与进度要求的承包商，是一个很重要、甚至是对工程有决 定意义的大问题。一个好的承包商，对工程的有效管理取决于它的管理机制、体系，取# / 26施工管理六大控制 决于它的财源和信息资源（数据、经验、反馈系统） 。管理也是品牌，管 理机制实质上就是管理网络。对于国际性的工程，承包商非常重要的一条，是企业的素质、管理机 制、管理体系， 以与作为国际性工程独立承

11、包商 （即使是分包商） 的习惯、 能力和工程实践。所谓习惯和能力，实际上是考虑其管理和经营能力，即 在国际工程场合的运作能力。监督包括两个方面：一方面是承包商自身的监督；另一方面是业主的 监督。从“质量是做出来的” 观点看， 承包商自身的监督是决定性的关键。 前者是“做”的过程的监督，是第一位的。而业主的监督是第二位的。整 个工程质量保证体系的基础是“做”的过程的规范化、程序化以与与之相 配合的作为广义的“做”的方面所进行的直接监督。间接监督的层次越少 越好，当然，在一个公司内部仅有一层监督是不够的。岭澳核电站建设过 程提出并有效实施的施工单位的“一级QA,两级QC ”质量控制体系和业主的“联

12、签”制度，实际上是这一概念在工程现场的实践。岭澳核电站工 程质量好，建设工期短，工程投资省的事实说明这一套质量监督、保证体 系是成功的、科学的、有效的。有效的程序是质量保证的一个重要环节，但是程序应该是简明的、快 反应的、有机的过程控制，事后控制一定要有，但仅依靠事后控制，甚至 出了问题再返工，不仅浪费人力、物力，浪费时间，也不利于“做”出好 的质量。程序是简明的，是区别于把程序“极端化” ，“泛”程序则会事与 愿违，倒过来约束生产力，不利于核电建设与发展。与质量活动有关的全员的共同质量意识，执行者和监督者的良好合# / 26施工管理六大控制作，是实现有机的过程控制的关键，是“做”出好的质量的

13、根本保证。 承包商通常主要是从事“做” 。良好的设计，科学的指标和规范，是“做”出好质量的依据。从设计一开始就采取措施、堵塞漏洞，为“做” 提供方便，实际上就为“做”出好质量提供了良好的技术基础。足够的、 有权威的现场设计力量，不仅是“做”出好质量所必需，而且对保证进度 和投资控制也非常必要。中国的承包商，不仅应该是好的施工实体，而且 应具备或者应包括一定的设计力量。在国际性工程场合，缺了这一环节， 就像一个人缺了一支臂膀，难以得心应手。现场设计力量不仅在工程准备 阶段需要、工程进行过程中所必需，而且在后期管理也非常重要。从现代 工程的观点来看， “做”实际上包括了两个方面，一方面是工程的实体

14、， 另一方面是表达工程、记录和跟踪工程实体形成过程的软件，要“做”出 好的质量，这两方面缺一不可，对核电站来说，则更为重要。这几年，与 中广核长期合作的几个主要施工单位，这两个方面都有了很大提高，比较 起来，软件方面还需要更进一步工作。2、质量保证和质量控制“一级QA,两级QC”的提出和推广在岭澳工程中，二三公司，基于其在大亚湾核电站建设过程的经历和 实践，开始时将质量控制仅界定到施工队一级。针对这一问题，岭澳核电 公司和二三公司经过充分讨论，提出在现场公司建立独立的“一级 QA, 两 级QC”质量保证、质量控制体系。这一概念，经过实践，各方面都认同， 进一步推广到现场各施工单位，形成了岭澳核

15、电工地质量保证、质量控制 的良好机制，不仅对岭澳核电站工程的的质量控制发挥了重要作用，而且 在中广核新的核电站建设中继续了这一做法。“一级 QA, 两级 QC ”是有别于大亚湾核电站建设现场质量控制的重 要改进。“一级 QA, 两级 QC ”它不仅指质量控制，而且包括了质量保证，它 规范了施工单位在现场的的质量保证和质量控制体系，它从组织机构(公 司、部门、队、班组) 、程序、机制上对质量的实施提供了保证。“一级 QA, 两级 QC ”的概念，要求承包商现场公司建立从公司到施 工队完整的、独立的质量保证体系。现场公司质量保证部门(作为一级 QA )直接对总经理负责，代表现 场公司执行和监督现场

16、公司内一切与质量有关的物项活动。 “两级 QC ”要 求现场公司和施工队同时建立独立的质量控制机构：现场公司的质量控制 部门( QC2 )，对队级质量控制机构 (QC1) 的检查结果进行复检， 并对队和 班组质量控制活动进行监督；队级质量控制机构 (QC1) ，由队长指挥，但 在质量控制业务上直接受现场公司质量控制部门 (QC2) 领导，对班组的质 量活动，实施全过程监督，对班组施工的质量结果，根据工程阶段，实施 全部或部分独立检查。班组的技术岗位实施基层的技术管理，班长、班组 工程师或技术员在任何时候对班组质量活动实施百分之百的检查。现场公 司的质量控制部门 (QC2) 是现场公司和业主质量控制部门的接口单位，对 QC1 检查后的结果进行复检， 合格后通知业主并协同业主验收。 “ 一级 QA, 两级 QC ”之间的关系类似金字塔，如下图：:*耐氐匚圧祀