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1、 员工绩效管理实战手册对于企业人力资源管理人员来说，哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效?员工绩效考核!对于企业的老总来说，什么事情最让其头痛?还是员工绩效管理! 中国的企业业在竞争争中面临临的最大大问题不不是产品品的质量量、特色色及市场场，而是是如何让让整个企企业这头头大象起起舞，让让企业这这个百足足蜈蚣步步调一致致。但我我们通常常看到的的是这种种现象：从老总总到员工工“茫，盲盲，忙”；考核完完了还是是“一人人一把号号，各吹吹各的调调”；若若干高绩绩效的员员工组成成了低绩绩效的团团队。 绩效考核问问题诊治治一、绩效考考核为什什么烦每个系统都都有比较较麻烦的的地方，培培训也好好、招聘聘也好
2、。为为了帮助助企业，要要进行预预防性的的管理，通通过问卷卷调查了了解，做做一个全全体员工工的民意意测验，公公司的绩绩效考核核系统设设计得怎怎么样。这这个调查查针对公公司现有有的考核核系统，出出几十道道题，让让员工填填满意度度，很快快就得出出企业的的绩效考考核系统统，在员员工心里里是什么么位置了了。很多公司都都采用这这种员工工意见调调查，参参加调查查的人有有部门经经理、人人力资源源部还有有员工。看看看下面面列出的的关于绩绩效考核核的投诉诉，每一一条投诉诉的是谁谁?究竟竟是谁比比较烦呢呢?投诉的是谁谁?A部门经理理 B人人力资源源部 CC员工“根本没有有机会评评论他们们的评分分和投诉诉，只能能忍着
3、”。 “没有经过过什么评评估人的的培训，就就让我们们直接去去打分了了”。 “没有关于于如何填填写凭证证表格的的书面说说明”。 “不配合工工作，总总说没有有时间，无无法沟通通”。 “评估人缺缺乏反馈馈技巧和和观察技技能”。 “不愿意在在考评上上投入足足够的时时间”。 “经常奖励励的是资资历老和和忠诚的的员工，而而不是绩绩效”。 【忠告】企业中的沟沟通技巧巧培训课课，一定定是跨部部门的。把把部门拆拆散，拆拆得越散散越好，让让大家一一块参与与沟通，这这样的沟沟通技巧巧会更好好一些。【小窍门】给你考评系系统起一一个漂亮亮的名字字，让员员工有认认同感。同同时做个个非常精精美、简简明、扼扼要的绩绩效考评评
4、书面说说明，注注明每一一行怎么么写，每每个表怎怎么填，这这样可去去掉许多多烦恼。 【自检】在你的公司司中，是是奖励谁谁来公司司的时间间长、谁谁忠诚，还还是谁出出活多?我们换一种种想法，在在现代经经济市场场环境下下，资历历和忠诚诚能代表表什么?实际上，资资历和忠忠诚同最最终的业业绩，能能不能挂挂上钩?那么，企业业如何对对待那些些年轻的的，待发发展的员员工?【案例分析析】日本的某企企业，有有一个著著名的“烧烧档案运运动”。就就是员工工过了试试用期，公公司当众众把此员员工的档档案全都都烧了，让让大家忘忘记你来来了多长长时间。你你是硕士士、博士士后、还还是中专专生都没没有关系系，大家家都在一一个起跑跑
5、线上，按按照今年年的目标标往前冲冲，看谁谁达到最最终的结结果，目目标完成成的最好好，谁就就是第一一。而你你前面的的资历，你你干活的的态度，不不是评价价你业绩绩的重要要因素。当然在中国国不可能能采取“烧烧档案运运动”。但但这个理理念可以以给人以以启发。二、十大问问题及解解决之道道企业在进行行人力资资源绩效效管理的的过程中中，极易易出现110类典典型的问问题。 绩效管理实实施步骤骤一、绩效考考核和绩绩效管理理介绍两个概概念：一一个是绩绩效考核核，另一一个是绩绩效管理理，这是是两个不不同的层层面。1.绩效考考核：绩效考核是是管理的的一个点点的问题题，就是是给员工工打分。通通过考核核，怎么么利用这这个
6、分提提高他们们的能力力。那么么什么是是管理的的面呢?就是绩绩效管理理。2.绩效管管理（1）是将将组织的的和个人人的目标标联系或或整合，以以获得组组织效率率的一种种过程；（2）是对对所要达达到的目目标建立立共同理理解的过过程，也也是管理理和开发发人的过过程，以以增加实实现短期期和长期期目标的的可能性性，使你你公司整整体的绩绩效不断断的进步步。3、绩效管管理系统统的益处处【自检】你觉得绩效效考核管管理系统统对谁好好处最大大呢?有有哪些好好处?为为什么?【忠告】本着以人为为本的理理念，我我们不妨妨把对个个人的好好处想的的多一些些。对个人的的利益蜒蜒袯ennefiits to Inddiviiduaa
7、l（1）认同同感、价价值感 （2）技技能及行行为反馈馈 （33）激励励性 （44）导向向性 （55）参与与目标设设定 （66）讨论论员工观观点及抱抱怨机会会 （77）讨论论发展及及职业生生涯机会会 （88）理解解员工工工作的重重要性，理理解其表表现怎样样被衡量量对经理的的利益蜒蜒袯ennefiits to Mannageer（1）对管管理方式式的反馈馈（2）改改进团队队表现（33）对团团队计划划及目标标的投入入 （44）对团团队成员员更好的的理解 （5）更更好地利利用培训训时间和和预算（66）确定定如何利利用其团团队成员员的优势势对公司的的利益蜒蜒袯ennefiits to Commpanny
8、（1）不断断改进学学习 （22）减免免不良行行为（33）使正正确的人人做正确确的工作作（4）人人才梯队队计划（55）奖励励及留住住表现最最好的员员工二、绩效考考核流程程1、绩效考考核的大大流程 当企业的绩绩效考核核从无到到有，即即现在还还没有绩绩效考核核系统，准准备设计计的时候候，会采采取哪些些步骤，每每一步骤骤应该注注意什么么，这一一过程称称为大流流程。其其步骤是是：获获取对该该系统的的支持 选择择适当的的评估工工具选选择评定定者确确定评估估的时间间安排保证评评估公平平 绩效考评流流程2、绩效考考核的小小流程绩效考评系系统中的的考评表表格选好好了，时时间选好好了，评评定者也也选好了了，什么么
9、都安排排得很好好，但总总觉得绩绩效考核核还会有有不太合合适的地地方。不不合适的的地方在在哪儿呢呢?绩效考核小小流程的的四步骤骤:制定定标准、记记录绩效效、根据据标准进进行反馈馈、结果果的运用用步骤1制制定标准准。这是是所有的的流程都都不会省省略的。步骤2记记录绩效效。把你你的绩效效记录下下来，这这一点往往往是最最容易忽忽略的；通常我我们看到到的是一一线经理理们，给给你设定定今年一一年的目目标是什什么样，就就去干。而而今天哪哪儿好，哪哪儿不好好，根本本就没有有任何记记录。那那等到考考评期间间，有什什么资格格去评价价员工呢呢?因此此，一定定要培训训一线经经理，让让经理用用笔记下下员工的的绩效，而而
10、不在于于给被评评定者设设定的目目标是什什么，标标准是什什么。步骤3根根据标准准进行反反馈。这这又是一一个非常常容易疏疏忽的地地方。刚刚才讲大大流程，是是一头一一尾容易易疏忽，而而小流程程则是中中间两块块最容易易疏忽。光光记录绩绩效还不不行，还还要根据据记录，记记下员工工做的非非常好的的事情，并并且马上上就表扬扬他；干干了不好好的事情情，在330秒之之内，就就去拍拍拍他的肩肩，告诉诉他这件件事干的的不怎么么样，很很让我失失望，这这就叫反反馈。根根据定好好的标准准进行反反馈，这这一点更更重要，比比记录绩绩效更重重要。步骤4结结果的运运用。打完分，根根据考评评结果，是是升职、发发工资、发发奖金，还还
11、是让这这个员工工离职、转转岗、再再培训等等等。太太多的公公司绩效效考核系系统设计计的就是是一头一一尾，制制定目标标以后，就就对员工工散开缰缰绳不管管了，年年底一打打分，分分不高，就就离职，分分高就提提拔。而而中间的的流程，记记录笔记记和反馈馈就完完完全全忽忽略了。如如果缺少少这两点点流程，就就不是一一个公正正的、公公平的考考核系统统，不管管考核时时间多合合适，表表格设计计多完美美，也是是没有用用的。绩效管理工工具选用用工具设计是是员工绩绩效考核核与管理理方案中中最为关关键的技技术问题题。它主主要包括括分解企企业战略略目标及及建立绩绩效契约约、提炼炼关键业业绩指标标(KPPI)、编编制业绩绩考评
12、标标准、选选择考评评方法、确确定考评评及管理理流程等等。一、提炼关关键业绩绩指标提炼关键业业绩指标标的方法法主要有有绩效指指标图示示法、问问卷调查查法、个个案研究究法、访访谈法、经经验总结结法和多多元分析析法等。绩效指标图图表法是是将某类类人员的的绩效特特征用图图表描绘绘出来，然然后加以以分析研研究，确确定需考考核的绩绩效指标标。这种种方法一一般要将将某类人人员的绩绩效指标标按考核核程度分分档，然然后，据据少而精精的原则则进行选选取。管管理者可可以将员员工分为为3档，即即非考核核不可、非非常需要要考核、需需要考核核；也可可分为55档蜒非非考核不不可、非非常需要要考核、需需要考核核、需要要考核程
13、程度低、几几乎不需需要考核核等。如对推销员员的绩效效考核指指标体系系的制定定，便可可在岗位位分析的的基础上上，对推推销员的的绩效指指标用图图示法分分为3个个档次列列于表上上。二、编制业业绩考评评标准。绩绩效考核核标准如如同衡量量员工绩绩效的一一把尺子子。业绩绩考评标标准是针针对考评评指标体体系而言言的，由由于业绩绩考评指指标的差差异性，其其对应的的考评标标准肯定定会存在在区别。 说明了员工工绩效考考核及管管理与其其他人力力资源管管理模块块的关系系。从中中可以看看出，员员工绩效效考核及及管理就就目标分分解、行行动方案案确认、过过程关注注及结果果评估等等来看，几几乎都是是主管和和员工不不断沟通通的
14、过程程。三、KPII考评企业关键业业绩指标标(KPPI：KKey Proocesss IIndiicattionn)是通通过对组组织内部部流程的的输入端端、输出出端的关关键参数数进行设设置、取取样、计计算、分分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是把企业业的战略略目标分分解为可可操作的的工作目目标的工工具，是是企业绩绩效管理理的基础础。KPPI可以以使部门门主管明明确部门门的主要要责任，并并以此为为基础，明明确部门门人员的的业绩衡衡量指标标。建立立明确的的切实可可行的KKPI体体系，是是做好绩绩效管理理的关键键。确定关键绩绩效指标标有一个个重要的的SMAART原原则。SSM
15、ARRT是55个英文文单词首首字母的的缩写：S代表表具体(Speeciffic)，指绩绩效考核核要切中中特定的的工作指指标，不不能笼统统；M代代表可度度量(MMeassuraablee)，指指绩效指指标是数数量化或或者行为为化的，验验证这些些绩效指指标的数数据或者者信息是是可以获获得的；A代表表可实现现(Atttaiinabble)，指绩绩效指标标在付出出努力的的情况下下可以实实现，避避免设立立过高或或过低的的目标；R代表表现实性性(Reealiistiic)，指指绩效指指标是实实实在在在的，可可以证明明和观察察；T代代表有时时限(TTimee booundd)，注注重完成成绩效指指标的特特定期限限。建立KPII指标的的要点在在于流程程性、计计划性和和系统
