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1、工程物资集中采购风险识别与风险分析本篇论文目录导航：【题目】通信企业工程物资集中采购管理探析 【第一章】工程物资集中采购风险控制研究绪论 【第二章】项目风险管理理论【第三章】 工程物资集中采购风险识别与风险分析【4.1 4.2】企业工程物资集中采购风险及其因素间重要程度分析 【4.3】A 公司采购风险及其因素间的重要程度评估【第五章】 A 公司工程物资集中采购风险应对措施【结论 /参考文献】企业工程物资集中采购强化研究结论与参考文献第 3 章 A 公司工程物资集中采购风险识别与风险分析3.1 A 公司工程物资集中采购现状及问题分析3.1.1 A 公司与 A 公司采购部门简介A 公司成立于上个世
2、纪末， 是某大型国有企业集团下属的一家省 级分公司。经营的主要业务有移动话音、数据、 IP 电话和多媒体业 务、计算机信息网络国际联网和基于移动通信业务的各类增值业务， 拥有多个知名客户品牌。 A 公司现有一个省公司及下属的十几个分公 司。成立十多年以来，在集团的大力支持和公司员工的同心协力下，A 公司得到了快速的发展， 其所占市场份额和利润额度均居该省同行 业首位。进入4G时代以来，A公司积极响应集团号召，大力推进4G 网络基础设施建设， 工程物资集中采购量和集中采购金额都得到了飞 速的提高。这些在促进 A 公司通信服务能力提升、 增加客户满意度的同时， 也使其在行业竞争中的竞争力得到了增强
3、，使得 A 公司在 4G 时代 也走到了前列。 作为集团下属的一家省公司， A 公司所在的集团由集 团公司、集团公司下属的省公司、 省公司下属的各地市分公司三级架 构组成，相应的该集团在采购部门组织架构方面有分属于集团、 省公 司、各地市分公司的集团采购共享中心、物资管理部、物资采购室三 个层次的采购管理部门。 A 公司物资管理部下设综合、 采购、物流三 个科室以及各地市分公司采购管理室， 其中综合管理室主要负责省公 司物资采购的信息化管理， 采购管理室主要负责省公司采购物资的采 购管理，物流管理室主要负责省公司采购物资的物流、库存管理，分 公司的采购管理室负责各地市分公司的采购管理工作， 各
4、管理室下面 的人员的职责权限都做了明确的规定。3.1.2 A 公司工程物资集中采购管理现状自从 2004 年开始实施集中采购战略以来， 截至 2014 年的十多 年来， A 公司在工程物资集中采购管理方面从无到有取得了很大的成绩，集中采购管理的效益性和规范性都得到了很大的加强。 当前，A公 司在集中采购管理方面的工作主要集中在了提高集中采购管理规范 性、完善集中采购管理框架、增强采购人员培训考核等方面。在采购管理规范性方面， A 公司在工程物资集中采购目录、 物资 采购管理规范、招投标管理办法、合同管理办法、采购需求管理办法、 专家库管理、采购决策实施管理办法等方面制定了二十多条管理规范 性的
5、指导文件。 通过这些系统完整的文件， A 公司在采购管理规范性 方面基本上做到了采购指导的全方位覆盖， 使得工程物资集中采购的 顺利实施有了指导性的依据。在集中采购管理框架方面， A 公司通过设定集中采购管理的采购 目标层、采购流程和采购基础工作对集中采购管理框架工作进行管理。 集中采购的目标层管理就是采购的集中度管理， 2013 年第三季度， A 公司前三季度工程物资采购金额达到了 42 亿多元，其中一、二级集 采物资分别为近 14 亿元与 20 多亿元，非集采金额 1 亿 5000 多 万元，一、二级集采集中度分别近33%、47%,两级采购集中度达到了 80%以上；采购需求完成及时率达到了
6、100%,比 2013 年的 96%提高了近 4%,提前完成了集团需求完成及时率 100%的要求；前三季 度集中采购节约采购资金 2000 多万元，集采效果明显。 在采购流程 方面，A公司分别制定了一、二级集中采购物资流程，主要包含需求 与计划管理、采购操作、采购决策、采购执行和合同、付款管理五个 方面的工作， 并分别制定了这五个方面的详细流程体系。 在采购的基 础工作方面， A 公司规范了采购目录内容、 采购物资的总成本管理和 采购购物资的标准化管理等方面的工作。在采购目录内容方面， A 公 司规范了采购物资的类别； 在采购物资总成本方面， 除了计算采购物 资的购买成本外， 加入了采购物资的
7、采购成本； 在采购物资的标准化 工作方面，将采购物资的规格、属性、使用年限等加入了采购标书里 面。在采购人员培训考核方面，截止 2013 年 9 月， A 公司评标专 家人数从 4 人增加至 9 人；组织的 300 多名参加工信部培训的员 工里有 296 人取得合格证；区物资管理部的主要人员全部参加了集 团组织的规范化管理培训， 人员队伍建设得到了加强； 在考核方面对 员工实现了纵向监管， 并对相关人员定期进行考核结果通报， 提高了 A 公司及下属分公司员工的采购管理水平。3.1.3 A 公司工程物资集中采购管理存在的主要问题虽然 A 公司当在前集中采购管理工作上取得了很大的进步，但 随着公司
8、采购金额的增多、采购量的加大、采购次数的增加，公司在 集中采购管理方面存在的很多问题也凸显了出来。这些问题的存在， 对集中采购管理的效率、 成本、质量以及规范性等采购目标的达成造 成了很多的影响。 A 公司采购管理主要存在下面的问题：（1）采购集中度不高，当前采购集中度不高主要表现在：签约 集中度与集团设立的 100%目标相差较多，采购集中度与集团年度要 求的 85%相差还比较多。（ 2）集中采购物资需求和使用准确性偏低， 2013 年 A 公司各 分公司在建工程物资计划使用日期与实际使用日期不一致， 计划使用 量与实际使用量不一致， 即工程建设计划和进度同采购计划、 物流计 划不一致，需求预
9、测不准确，不能与采购计划有效协同。（3）信息化支撑不足， 当前 A 公司信息化建设主要作用在于采 购信息的录入、输出，在需求预测、库存核减、信息共享方面还存在 着很大的不足。（ 4）专家库人员队伍建设进展过慢，当前 9 人的采购专家数量 虽然相比去年的 4 人增加了一倍多， 但仍然远远跟不上 A 公司集中 采购工作发展的需要。（5）采购审批流程过长，审批环节太多，审批人员效率低下， 造成物资集中采购时效性不高。6）产品分配管理办法没有进一步落地执行；初始分配原则和 份额动态调控机制尚未完善，份额分配合理性存在很多问题。（7）TCO 全生命周期管理仅局限于采购物资采购成本和物资成 本等局部管理等
10、问题。（8）各部门的协同性相对较差， 在建工程物资使用计划性偏低， 需求计划与工程进度不一致。（9）对供应商的管理主要集中在寻源、认证方面，在评估、考 核方面缺乏系统的信息化管理， 在供应商战略管理这样一块进展较慢。上述出现的这些问题， 有的是长期以来一直没有解决的， 有的是 随着最近集团、 A 公司的新要求开始新出现的。 总之，找出这些问题 发生的原因和解决对策是当前要做的一件很大的工作。3.2 A 公司工程物资集中采购风险识别风险的类别很多， 风险的分类方法也是多种多样。 按风险的形态 分类，可以分为静态风险和动态风险；按风险的性质分类，可以分为 纯粹风险和投机风险； 按风险的潜在损失形态
11、分类， 可以分为财产风 险、责任风险、信用风险和人身风险；按风险产生的原因分类，可以 分为自然风险、社会风险、 政治风险和经济风险；按风险产生的来源分类，可以分为内部风险和外部风险，等等。本文是将影响 A 公司 工程物资集中采购目标完成的各种因素界定为风险的。不同于工程物资集中采购存在的问题， A 公司工程物资集中采购 的风险是指可能为 A 公司工程物资集中采购工作带来不期望结果的 事项，对 A 公司而言，很多问题可能是风险，但风险包含的范围更 大。由于集中采购相比分散采购具有采购集中性较强、 采购规模较大、 采购金额较多、 采购灵活性较差的特点， 从而使得集中采购相比分散 采购可以有效降低采
12、购成本、 提高采购工作的可控性和规范性， 但同 时使得采购周期较长、采购也不够灵活。发挥集中采购的优势，尽可 能的回避集中采购的劣势是集中采购工作的目标。 从这点出发， 当前 A 公司工程物资集中采购的目标是： 满足各部门的合理需求的情况下， 保证采购质量，节约采购成本，符合采购规范。从对采购目标的影响 方面说，A公司工程物资集中采购风险可以分为：（1）采购成本风险。 节约采购成本是 A 公司工程物资实施集中 采购后最重要的目标， 这里的集中采购成本指的是实施集中采购后可 以节约的采购物资成本和采购管理成本。 相应的采购成本风险就是给 节约采购成本带来不确定的因素。（2）采购进度风险。 A 公
13、司工程物资工程物资集中采购采购进 度风险是指实施集中采购后， 在工程物资的采购规范化得到加强， 采 购工作归结到采购部门以后，在采购流程增加、采购时限延长以后， 可能造成物资供应跟不上需求部门的工作进度的因素。（3）采购质量风险。这里所说的采购质量，是指采购工作最终 所采购的产品及采购相关服务的质量， 而不是仅指采购对象的质量问 题；所以这里所说的采购质量，不仅包含采购对象的质量问题，主要 包含集中采购工作的质量问题。（4）采购程序性风险。 A 公司工程物资集中采购的采购规范性 主要指的是采购行为是否符合采购程序所规范的要求， 即集中采购工 作是否按公司的规范来进行的。以上的四类风险都是从宏观
14、上来进行分类的， 在这四类风险下面 又可以细分为对采购目标不同方面起作用的较为具体的风险。 对这四 大类风险进行较为具体的划分， A 公司工程物资集中采购风险还可进 一步分解成以下的风险：（1）采购成本风险可进一步细化为：1）成本超支风险。成本超支主要是指集中采购实际的成本支出 超出了计划的成本支出。 这里的成本超支主要来自三个方面： 库存成 本超支，主要是因为采购的部分物资过量，造成库存物资积压；部分配套物资的采购不需要， 增加了采购成本； 部分物资实施集中采购后， 采购成本比分散采购成本多，造成了浪费，没起到应有的作用。2）过度采购风险。是指采购的集中度过高，很多物资纳入集中 采购以后，成
15、本增加了，有些物资不适合集采也纳入了集采。例如集 团公司打包采购的主设备，多数安装材料、机柜实际并不需要，即使 纳入集中采购，成本也过高。另外，这些不需要的物品，不仅没必要 采购，而且造成了采购的浪费和库存成本的增加。3）经济采购批量风险中的经济采购批量，也称最佳进货批量， 它是指在一定时期内进货总量不变的条件下， 使采购费用和储存费用 总和最小的采购批量。由于当前的采购工作缺乏成本效益分析， 库存信息化的支撑力度 也比较弱，很难使得经济采购批量工作取得最大的效果。（2）采购进度风险可进一步细化为：1）标准采购周期过长风险。工程物资纳入集中采购以后，增加 了采购经过的环节，采购过程复杂，采购流
16、程、审批环节过多，流程 过长。实行集中采购以后，从采购需求的提出一直到最终完成采购， 往往要经历具体需求部门、地市公司、省公司业务部门、省公司采购部门、集团公司采购共享中心等多个不同的层级， 而且每个层级都涉 及到多个工作流程和环节， 从而造成采购流程环节过多， 采购流程过 长。2）非标采购超期风险。需求部门存在不采购标准化产品的现象， 从而增加了采购工作的决策环节和审批环节， 延长了采购所需的时间。 实施集中采购， 肯定会造成采购环节的增多， 这势必会使得采购时间 明显延长。 而一些需求部门采购不标准产品， 使得采购的决策环节更 加复杂，审批也更难通过， 这些都增加了整个采购工作的时限，使得 采购超期发生的更高了。3）沟通风险。需求部门和采购部门对集中采购工作的理解不同， 各部门的工作也互不相同， 这些使得需求部门和采购部门在相互交流 时很难取得相互理解。例如，在访谈中发
