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1、运用TOC五工具解决问题的思路模拟案例 首先，我们再回顾一下TOC的一些理念，a. 系统的强弱取决于系统中最弱的一环，这与众所周知的木桶理论比较相似。而之所以我们认为系统复杂，是因为我们没有理清系统内部各个要素之间的因果关系，正如我们看到企业里铺天盖地的问题而不知所措，是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。TOC强调系统越复杂，其内在的简单性越简单，我们改善要围绕制约因素，才会事半功倍。这是TOC解决问题的基石。b. 局部最佳不代表整体最佳，正如小牛小罗是欧洲足球先生，但并不代表巴塞的战绩是欧洲第一一样。每一局部的行动必须对整体绩效贡献，也就是说，矛盾是不存在的，有矛盾
2、存在，是因为至少有一方的假设（看待事情的出发点）有问题，因此我们要找出背后的假设，剖析真正的问题点在哪里。c. 空有想法不能解决问题，要有可操作性的方案和执行力。d. 即使员工行为不好，不代表他们就是不好的人；经理人以达成局部效益为目标，但我们不能假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营管理好公司。Tell me how to measure me, Ill tell you what to behave.TOC的核心思维，任何一个环的改善不等于链条的改善，局部改善对组织整体而言未必改善，好的整体绩效并不等于好的局部绩效的总和，所以我们无法根据影响来判断行
3、动与决策。TOC所提倡解决问题的步骤，大致描述如下，流程问题步骤说明选定问题（找出核心问题）Whattochange问题意识（聆听顾客的声音）问题：现状与目标之间的“差距”找出困扰现象(UDE)列UDE（Undesirable Effect）清单（可试图在两效应间加新的“中间效应”）现况树(Current Reality Tree)1. CRT是以“因-果-因”的架构描述现状，找出UDE间的因果关系，从而发掘出KP，作为改善的基础；2. 注意利用直觉、不忽略任何细节，可采用分类合理存疑（Categories of Legitimate Reservation）来检视：陈述明确性(Clarity
4、)、事项存在否(Entity Existence)、因果存在否(Causality Existence)、他因遗漏否(Additional Cause)、要因欠缺否(Cause Insufficient)、因果效应遗漏否(Predicted Effect)、因果倒置否(Cause-Effect Reversal)、因果交互性(Tautology)。结果：得出关键问题(KP)若核心问题有多项，可用其涵盖UDEs或占总UDEs比率来排序，或采用系统图+矩阵图的方式来分析排序设定目标（找出创意并验证能否达到预期目标）Howtochangeto冲突图(Conflict Cloud)1. Cloud主张
5、不妥协，为确认冲突问题的存在，进一步找出造成冲突发生所隐藏的基本假设，继而透过基本假设去激发有别于传统的突破性构想，达成win-win；2. 问：我想要什么？对方想要什么？3. 五要素：系统的共同目标(Objective)、为达到目标的两个需求(Requiremetns)、满足其需求的（存在冲突的）两个必要条件(Prerequisites)、基本假设(Underlying assumptions)、创意构想(Injectinos)；4. 建立规则：a.为了达到“共同目标”，我们必须有“需求”；b.为了满足“需求”，我们必须有“必要条件”。未来树(Future reality tree)1. 用
6、以评估构想能否达成预想目标，及找出过程risk，使对正、负面影响有全局认识；2. 两要素：Injection、有利现象(Desirable Effect) 一类是已存在的，一类是未发生的；结果：得出初期方案规划措施（订出中程目标及障碍，拟定步骤与执行准则）HowToCauseThechange条件树(Prerequisite tree)1. 找出达成目标过程中会遇到的障碍及解决对策的工具，透过事先规划，了解要达成的目标，需要做的事及处理的时间顺序；2. 三要素：整体目标、障碍(Obstacles)、中程目标(Intermediate Objectives) 解决障碍；3. 两种PT：自下而上（
7、为达成“整体目标”，我们必须有“中程目标”去解决障碍；为达成“中程目标”，必须有下级“中程目标”解决“障碍”）、自上往下（我们需要“下面的中程目标”去解决“障碍”，以达成“上面的中程目标”；转移树(Transition tree)1. 执行工具，提供步骤化的行动准则，循序渐进迈向目标，协助组织在完成一个计划或达成某一目标，清楚地知道行动准则、执行的时间顺序，及产生的预期结果；2. 四要素：现实状况(Existing Reality)、未实现需求(Unfulfilled Need)、期望结果（Expected Effect）、行动准则(Action)；结果：解决方案结果确认上述流程的出发点是“现
8、况图”，我们透过因果关系了解整个问题的现状，找出隐藏在背后的核心问题，选定我们要处理的“关键问题”是什么。然后，第一站是“冲突图”。在这一站中我们把“关键问题”转换为共同目标，找通过冲突背后的假设，找出解决“关键问题”的“方法构想”。第二站，我们用“未来图”来模拟、评估经过“冲突图”所发掘出来的“方法构想”是否真的能够有效解决“关键问题”，达成理想目标，以及是否会延伸出其它问题。第三站，我们在确认完“方法构想”确实能达到理想目标后，接着籍由“条件树”来找出我们在执行这个“方法构想”以达至“理想目标”过程中可能会遭遇的障碍与挑战，以及支撑的中程目标，并依时间顺序建构成图；最后一站，我们利用“转移
9、树”，依时间顺序把整个构想的执行准则及理想结果建置成图，以作为我们实现理想目标的“作战地图”。如下，我们建构名为“猪栏的理想”的案例。此案例仅为模拟这个解决问题的思路与流程之用，首演而已，欢迎批判，其中的观点不代表作者本意，请勿针对其中内容砸砖，谢谢。采用现况图，对现有问题点进行因果分析，得出关键问题是英语专业经验与期望要去的公司有差距，以此关键问题作为下一步分析现状与未来改善计划的冲突图的共同目标。从目前的现况来讲，以现在的工作和职位，是可以在专业经验人际方面有计划、有层次地改善的，因此这些并非是最关键的东西，所以，在下一步的“冲突图”中我们专门分析关键中的关键：英语的提升。上面分枝的假设是
10、：提升自己的英语水平要单独花大量的时间来提升；下面分枝的假设是：提升自己的其它方面（专业经验人际等）需要大量时间。所以上下两个分枝矛盾。综合两者的矛盾假设，我们可以这样整合：首先保证工作用时（通过追求在工作中的绝对成长，可以保证自己专业经验人际的提升），这是后续个人发展的基石。其次，我们可以把英语学习与工作结合进来，进行拆分，如可采用下述方法：a. 工作中多花时间应用英语，如开会、工作计划、笔记等可以用英文实现，锻炼自己的工作英语基础，最重要的是形成英文思维的能力；电脑也可转化成英文版。b. 需要给客户的报告，自己作成英文版，增加与客户交流的机会，如mail往来、audit陪同等。c. 工作中
11、客户端文件直接看原版，包括其它一些标准、行业资料等，增加自己所涉及专业中的用语和习惯等。d. 工作之余多看一些相关性的国外杂志（如HBR）、影印书、网站（如Economist里推荐的一些blog），下载一些英语演讲资料（如OOPS里Seven habits、the world is flat）等，强化自己专业中的英语交流与使用。e. .所以，要达成英语提升的其它目标：需要找一个好的英语指导老师，底线是英文好，最好有共同爱好，或是相同领域（IT等）（当然，最最好是潜在的“女朋友”人选.).从“冲突图”分析的结果，得出“找一个适合的英语指导老师”的“方法构想”，我们沿用这个结论，用“未来图”来演绎
12、和评估这个构想，是否能够达到我们的目标。根据我们在“冲突图”得出的结论，用“未来图”来演绎，演绎的结果是，能够解决“现状图”中的问题。接下来，我们将继续用“条件树”（Prerequisite Tree）分析这个核心问题“英语提升”中所可能遇到的障碍。此主题相关图片如下：英语提升中的主要障碍，在于：自己放不开，平时（包括工作中生活中）没有发掘更多适合自己的方兴未艾来全面提升自己的水平，这点，我们在冲突图环节已有说明，因此现在要解决的主要障碍挑战就是：放不开自己，和需要找一个适合自己的英语指导老师。最后，我们综合“条件树”中的主要挑战，纳入最终的行动计划中，并建构起如下的“转移树”，在此“条件树”
13、中，严格的说我们还没有画完，但是我想主要矛盾解决了，再加上工作中“专业经验人际等”的提升，辅以英语能力可与目标公司匹配，于是乎我们达到了可以进入目标公司的所有要求，于是乎，根据“未来图”的指导，是否我们“猪栏的理想”就可以实现了呢？从上述分析过程中，我们可以看出几个工具之间的联系，现况图得出的关键问题是冲突图分析的主要目标，而冲突图得出的解决方法构想是未来树演绎推断评估验证的出发点，而经未来树演绎为正确的出发点，则作为条件树分析的主题，经过条件树分析得出的挑战障碍，则是转移树中需要做的行动，而条件树中的目标则必须是转移树四要素中的期望结果。Go to source web page: 原创运用TOC五工具解决问题的思路模拟案例 - 管理综合 - 栖息谷管理人论坛
