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1、高品质文档2022年施工企业成本管理心得体会 施工企业成本该如何掌握？工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。接下来就跟一起去了解一下关于施工企业成本管理心得体会吧! 施工企业成本管理心得体会篇1 面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必定。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本阅历沟通会，意在强本固基，求得稳妥进展，也是每个项目必需应对的问题。*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注意方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理掌握及有效管理方法着手，仔细做好项目成本
2、管理各项工作，使项目管理得以顺当进行并取得了肯定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下： 一、项目基本状况 *工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按*预算定额二类短途，综合费率为*%;工程总价优待*%。该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费*万元。 二、项目成本管理的详细做法： 依
3、据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的掌握实质是“量”和“价”的合理掌握以及与其他管理元素的有机协作。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理掌握等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 2.1“量”的复核审定 *工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下： 施工预备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次精确、合理、节省地提取材料方案尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能
4、证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必需依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力(方案投入状况)状态进行系统编制具体施工材料方案。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比(砼)、现场测定监理批准(回填土)、图纸设计(门、窗)、现场阅历(易耗品)、定额规定(内外装修)、施工组织设计(周转料具)等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成方案，是做好选购和掌握消耗的限额。最终是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着方案部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提方案，后者为编制施组;外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”掌握的
5、最高限额。 施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及安排。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，方案、施工技术部所提取的材料方案未必完全精确，必定结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必需的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不行不察。另外，依据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超方案耗料、质量、平安及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量掌握的一条制度：与业主计价的工程量必需大于或等于对工程队、供
6、应商计价的工程量，严禁小于，否则方案人员要担当相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟通，数值是应当精确的。 分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算做预备，要求资料全面、详实，计算精确，必需充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结安排，双方核对的焦点也是“量”的问题，仔细程度不言而喻。 当然，掌握非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的动身点。为了满意生产的需要，非生产性开支是必需的，但要有一个度，这个度打算了开支的铺张与否，所以讲投入必需论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部
7、对主要非生产开支以文件形式加以明确，并始终在严格执行，如对电话费、办公费，劳动爱护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计*元。最重要的是对项目款待费进行严格的规定，特殊是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节省、降低成本，做到合理使用，不铺张铺张。 施工企业成本管理心得体会篇2 作为一个在项目摸爬滚打近十年的工程技术人员,对加强施工项目成本掌握深有体会,面对日趋激烈的建筑安装市场,建筑施工企业的生存结构已发生了深刻的变化,以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本在实践中不断完善和进展。必需树立以质量求生存，以信誉求进展，以管理求盈利的理念
8、，坚持以接一项工程，树一块牌子，占一方市场，要牢牢坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员乐观性的原则，要始终坚持以质量求生存，以上乘服务为宗旨，赚取更大利润为目标的管理思路。 一、以人为本，全员掌握 项目管理必需坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员乐观性，执行全面项目成本掌握的原则。 1、全过程动态掌握 项目成本掌握要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，每个环节均不能疏漏，不能时紧时松，应当使成本掌握始终贯穿于从图纸会审开头至竣工结束的全过程，这也就是成本的动态掌握。如果接近工程要竣工了，你再来考虑成本，盈利与亏损已基本定局。 2、项目成本掌握的关键是人 人是实现项目成本掌握的关
9、键性因素，项目管理也象商海一样，商人均是在商言商，我们搞工程就是要赚取更大的利润，怎么样赚取更大的利润呢?首先，要在质量上，施工水平上，管理水平上使业主放心，其次再加上上乘服务的意识，主动为业主分担工作上的一些事情，并适时恰当地提出一些有针动性，建设性的意见，这个有针对性、建设性的意见和建议，就是擅长发觉施工中的缺陷或是设计图纸中的不足，有力有据的说服甲方，能争取更多的变更。让变更能成为我施工方取得项目经济效益的有效途径之一。若经过认真测算或论证发觉相应的变更无赢利或变更难度较大，利润又小，则要用合理的公关方式努力说服业主放弃其变更。但对于这些，我们的工程技术管理者，首先要炼好内功，不断提高自
10、己的施工技术和丰富自己的管理阅历自公司上上下下要形成这种氛围和员工也要自觉培育与主动参加，就是全面、全过程的项目成本掌握意识。我想说的就是在整个项目掌握过程中，均要养成一种商业竞争理念，个个成为替项目、为公司理财的有用人才。 二、技术创新、降低成本 为了降低掌握成本，必需多动脑筋，学会怎么样去办变更、洽商，多学习规范、技术，并把这些技巧运用到施工管理当中。在同一个施工项目中有三件事，使我深有体会： 利用主体主筋及圈梁主筋作等电位接地敷设，仅此一项为项目节约约6000多米镀锌扁钢(前期工程均是利用镀锌扁钢做等电位进行施工)，并为劳务施工供应了很大的便捷。 第二、通过努力，说服甲方争取到了了一个近
11、40万的电气变更。变更之前，我们从工程量，选择材料厂家入手，为甲方供应了不少与变更有力的条件，如有关的线路图、平面图、立面图均绘制好交给甲方，使其进行确认。确认结果后，我们发觉通过施工方法的变换，可以将7000多米的YJV三芯电缆改成YJV二芯电缆，进行替换的是前期工程过剩的153米镀锌扁钢，与其相应的配电端子箱内也节约了196个接地端子排。仅此变换施工方法，为项目赢利几万元，所以说：技术是一种硬东西，是实实在在的，运用得好能够成倍地降低项目成本，并产生特别好的项目经济效益。 第三件事：在主体结构预埋前，我们已对图纸熟记于心，并以蓝图为依据进行细部的调整，把调整好的强弱电的功能点位、空调洞口、
12、排水管预留位置。其尺寸，标高绘制好后，连同技术交底说明一起交给甲方、监理进行审定、认可，以此获得了甲方与监理的充分确定，也从另一个侧面反映出我局所管理项目的真实水平和实力。 三、材料成本掌握是关键 项目材料成本掌握是关键。因工程材料成本掌握并非完全就是从事材料选购、库管人员的份内事，工程技术人员首先要认真看图，分阶段做好精确的材料方案，并要不定时地会同材料管理相关人员清点库存材料，理清有多少库存材料后，才能做好下一次的工程材料方案; 第二：工程材料进场必需坚持三方(材料人员、技术人员、劳务队)在场进行点数、登记的原则。这一点对土建材料管理尤其重要，如砂石、钢筋、扣件、水泥等等，不然会消失监管不
13、力，进场材料难免不会消失水分的问题; 第三：项目主管领导要不定时地组织合约、技术及材料人员进行成本分析，分阶段进行项目成本摸底掌握，从过程中发觉问题进而解决存在的问题。 第四：在能够满意工程技术、施工规范的前提下，材料的规格、品种可以进行变通，(前提是要做好监理、业主的工作)，这样做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米YJV三芯电缆在订货过程中我们主动要求材料订购人员选购二芯YJV电缆，取得良好的效果。 第五：要严格掌握劳务施工主材用料，在施工过程中进行监管，必在时全程进行旁站。 我们的企业必需培育一批想干事、能干事、干成事、出效益的优秀项目管理人才。这些人应当具备成本意识高、大局观
14、念强、基础扎实、有底气、能吃苦耐劳。一个优秀项目管理者必需具备管理思路清楚、明白，不管什么时候都能够掌控整个工程的动态过程及成本的节点掌握。 总之，工程项目管理人员应当具备干一类工程有一份心。 施工企业成本管理心得体会篇3 与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙劳碌碌，大的工程项目预算都托付给我们做了，你们还有什么可忙的呢?”事实上有许多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的转变，对成本管理的概念有了深刻的熟悉。成本管理并不只是依据图纸计算工程量，根据定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简洁，
15、而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前掌握、事中掌握、事后掌握的过程。说究竟就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保开发项目经营管理责任书中各项指标的顺当完成。在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参加成本掌握，在成本管理方面也实行了不少好的措施。 一、事前掌握最有效的措施是限额设计 成本管理的事前掌握最重要的莫过于设计阶段的成本掌握了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上;在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%15%;而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。由此看来，掌握工程成本的关键在于设计阶段。由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资掌握并不是掌握工程成本，而是掌握施工中可能增加的新的工程费用，实际打算工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本掌握方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。 在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本掌握最有利的措施就是限额设计，即依据各专业进行投资分解，对工程量指标进行掌握，从而既能满意功能和工
