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1、细心整理实战分析绩效指标权重或者比例设定考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较相宜？等等，在制订考核量表时我们必需要事先明确清楚，否那么，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋确定。那么，请问：考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验解答一：考核指标权重的支配，大都是凭人为经验判定，但也不能随意拍脑袋，通常也得遵循一般的规律和原那么：1、一般一个岗位的考核指标有58个，而每一指标的权重一般设定在530%之间，不能太高，也不能太低，假如某个指标的权重太高，可能会使员工只关注高权
2、重指标而无视其它，而假如权重过低，那么引不起他的足够重视而放弃这个指标，这个指标就没有意义了。2、越是高层的岗位，他所担当的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所担当的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。3、对于多数岗位来说，依据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原那么，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。4、依据20/80法那么，通常最重要的指标往往只有那么两三个，假如有1个，那么其权重一般要超60%；假如有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；假如有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。5、为了便于计算和
3、比拟，指标权重一般都为5%的倍数，最小为5%，太小就无意义了。设立指标权重的方法有“简洁排序编码法人为赋编码值，过于简洁主观、倍数环比法须要有历史数据的支撑、优序比照法比拟管用、层次分析法太过困难”等，依据我们的实操经验，我们用得最多的是接受德尔菲法和两两比照法结合的方式来确定指标权重。具体操作时我们会请该岗位的任职者、上下游同事代表、直属上司、部门负责人、HR和公司绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进展：第一步，先对指标的重要性进展两两比拟，排序，得出票数最高的指标排序组合方式即为指标的重要程度最终次序。重要程度越高，排在越前面，权重相应就越大，反之亦然。其次步，依据指标权重的设置原
4、那么，由专家组成员对各指标所占权重进展设定，然后由HR进展汇总平均并将该结果反应给各“专家”，然后，专家依据这一反应结果，对各自设定的指标权重进展调整，最终由HR负责汇总平均取整数，即为最终的指标权重。这其中，HR会尽量收集更多的历史数据和组织战略目标要求供“专家”借鉴参考，并在评定前对专家进展“权重设置的普遍规律和原那么”的相关培训。因此，即使是人为凭经验确定指标权重，也要有所依据和规律，由跟被考核岗位密切相关的多人进展综合评议确定，而不是交给一个人随意拍脑袋。解答二：答：凭经验拍大脑确定这个现象已经渐渐成为历史，我们在绩效考核指标提取出来后，在设置绩效考核表的时候，依据以下思路把比重设置好
5、：一、遵循原那么：由于各层级所担当的责任不同，合理的绩效考核对不同层级考核的焦点不同，高层考核的焦点是结果，中层考核的焦点是实力，基层考核的焦点那么是看法。所以在设置权重的时候是要有所区分的。二、先明确有哪些考核指标：综上所述，我们通常把一个人的指标分为了三种：结果、实力、看法。1、实力、素养指标。考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通实力、牢靠度、领导技巧等。2、行为、看法指标。侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3、KPI结果指标。侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为根底的评价方法。
6、此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果及标准参照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。三、具体权重设置： 个人考核 = 素养/实力 + 行为/看法 + KPI结果 绩效权重= 素养/实力20%+ 行为/看法10%+KPI结果70% 留意：关于“实力、看法、结果”三个范畴，在不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不尽一样 譬如对生产现场的绩效考核：全面绩效分数= 【素养/实力得分 + 行为/看法得分+ KPI结果得分】+ 特别奉献得分+合理化建议得分-5S检查扣分-ISO内审发觉缺失扣分-干部作风扣分-日常违纪扣分等等。 作为我们生
7、产制造业来讲，具体比例如下设置：高层领导结果：绩效权重= 素养/实力10%+ 行为/看法5%+KPI结果85%中层领导实力：绩效权重= 素养/实力20%+ 行为/看法10%+KPI结果70%基层员工看法：绩效权重= 素养/实力40%+ 行为/看法30%+KPI结果30%四、实操共享： 另外，在设置具体某岗位的具体权重时，要抓住绩效核心，对KPA关键绩效领域更是要抓住重点，下面共享下小车司机的考核权重： 此外，作为本部门的设置如下： 第3、具体涉及到我们基层的生产车间考核表格制作：解答三：集团公司总部任职聘请助理，下面就将当时对聘请助理岗位的月度绩效考核表附上，今日雪中以聘请助理岗位为例来分析今
8、日的打卡主题个人凭记忆制作的，比拟粗糙，拍砖轻一点哈！分析： 1、“二八”原那么-有点小忙 貌似许多老师、同学都会提到这一点！聘请助理岗位主要工作职责是聘请任务的实施，确保总部各岗位流失人员的刚好补充，故其80%工作的时间都应当集中在人员聘请上面，那么在聘请完成率这局部其权重设计会偏重； 2、经验法-干脆领导拍板 每月月初，雪中在填报绩效申报的时候，绩效考核内容、各考核内容权重都需先和干脆领导沟通前方能申报，假设申报不符合干脆领导要求，干脆领导将在OA上予以推翻并要求遵照他的意思重新填报，总之，指标权重一般是由干脆领导确定的； 不过这种方法主观性过强，假如干脆领导对该岗位比拟熟悉那还不错；假如
9、不了解岗位工作那就难以幸免拍脑袋瓜子做确定的嫌疑了； 3、排序法将考核内容全部列出进展两两排序，如聘请助理岗位考核内容有四项，分别为：聘请完成率、聘请日常帮助工作、聘请渠道维护、工作日记，对各项配以对应分值，遵照分值凹凸进展排序，排序好后遵照先后序数遵照由高到低的方式赋以权重； 4、其他方法：如德尔菲法、月亮图法、权值因子法百度出来的哈等，这些雪中没有实际经验，就不随意说出“误导”大家了！ 小结：雪中觉得指标权重的设定前提是基于岗位工作分析，梳理出岗位职责，由此得出岗位的考核指标，这是确保方向正确；依据考核指标，再进一步依据各类方法来设定权重，这一过程中最好能保证多方人员参及制定：岗位员工、干
10、脆领导、分管领导、业务专家等，确保权重趋于合理性。解答四：我简洁共享一下我们的绩效考核权重出台过程：1、 理论依据。 我认为，理论的作用是不能无视的，虽然“实践是检验真理的唯一标准”，但HR考核已有不少年份，从实际运作中至少能总结出以下几条，以指导考核权重设置时参考。 1严守20/80原那么。我们在设置考核指标的权重时也要坚持这一原那么，不能将不是岗位主要指标的考核权重设置过高，不能出现“以次充主”了，我认为：主要考核指标就应占考核总分的80%，非主要的不能超过20%，这是一根红线，不能越过的。2围绕KPI指标。KPI指标是我们从公司指标、部门指标、部门职责、个人岗位说明书中提炼总结出来的，设
11、置考核权重只能紧紧围绕KPI指标来进展，切不行此时再回头去修改或重新设置一个新KPI指标，这种不按程序或步骤的做法是不相宜的。 3始于经验法等。哪个KPI指标权重应当是多少最相宜？我想谁也说不清，也难找出理论依据，只能供应简洁而没有多大劝服力的事实。但我认为，头脑风暴法、拍脑袋法等也有较为合理的一面，因为做出这样建议的时候，他们都是凭自己多年工作经验以及在实际工作的总结而提出的，并不是凭空乱想象、乱推想。试想，假如这些权重不依靠经验法而得到最初的设置，那能够靠什么得到呀？2、工作实际。 以上权重设置理论是在较长工作实践中总结的，始终以来，都是指导我设置绩效考核权重时不敢遗忘的影子，接下来，再说
12、下我们是如何设置考核指标权利的。1关注公司规划的侧重点。公司每年工作的重点或侧重点是有所区分的，比方：去年以扩张规模占据市场为主，那在设置权重时，市场占据率就应当加大；假如今年以提升各级管理实力为重，就应当加重对管理权重的倾斜；假如以精益生产为重点，那么不得不加大对提升生产效率和奢侈的考核力度。这可能从公司当年事业准备及相关表述中提炼出来。2HR部门及上级共拟初稿。HR部门可以从财务、市场、本部门等收集各种历史数据时间段越多越好，结合各岗位KPI考核指标，经屡次实际演算后得出最原始的历史参考，并提出HR部门适当的权重建议，将此供应应上级领导或公司领导参考。经过及领导屡次探讨后，形成各岗位考核权
13、重的初稿，一些短暂无法有历史参考的，也应提炼出较充分的理由或事实。3及各被考核者沟通沟通。此时，HR部门可召集被考核者、被考核者干脆上级就考核方案中的权重设置进展沟通沟通。首先说明初稿设置时的依据、事实、理由等，同时说明公司工作的重点。然后充分听取他们的建议和看法，并逐一记录，但此时不能对全部看法和建议表达出“确定”或“否认”，只说先收集看法，待探讨后再定。当然，此环节有可能对全部权重都达成了一样看法。比方：我们在设置销售部门的销售收入和利润率时，就出现公司盼望把利润率权重设为40分、销售收入设为20分，我们的理由就是前几年都是如此，而销售部门认为利润率为36分、销售收入为24分，他的理由就是
14、利润率虽然重要，但不是销售部门能够左右的，因为公司产品的销售价格是公司有严格限制的，销售部自由发挥的空间特别有限，销售收入那么4适当妥协以便达成共识。看法和建议收集后，HR部门将单独及被考核者上级再次进展沟通，必要时请示公司领导，提出公司对全部指标权利的看法，在此过程中，应当留意适当妥协的原那么；然后，HR部门、被考核者上级、被考核者再次碰面，提出公司的看法，及被考核者达成共识，假如不能达成共识，再反复几次，直到达成为止，对于重要指标实在无法达成的，有时也只能走“公司不得不让步”或“员工不得不让步”或“解除劳动合同”。比方：我们在制定市场部关于“举办年度行业内竞赛满意度”指标权重时公司就由原来
15、的5分，经市场部经理建议后提高到8分，因为这项工作今年对公司不少新产品产品的传播和推广是很重要的。5允许任何时候提出建议。在公司绩效考核管理方法中，包括权重设置等任何有关绩效考核的方面，公司都明文规定：鼓舞全体员工提出有理有据的建议，但不行提出带有明显个人主义的偏见。3、 提示建议。 绩效管理涉及的环节比拟多，而且相互之间是严密联系、相互影响的，假如哪个环节工作做得不到位，都会对全局造成较多影响，最终导致绩效管理达不到预想效果。指标权重设置也是一样，须要把工作做细、做实，特别一些微小环节。1勇于成认事实。对于什么才是公司最适合的考核方法？什么才是各岗位了恰当的考核方案？HR部门可以主动陈清根本状况：虽然HR部门驾驭着一些专业的绩效管
