案例 3 相匹配的供应链

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1、-loqs-d Ildqsldw 醫J敢塚卷扭冒psk昭社m叹h什么才是与产品相适应的供应链？一个简单的框架帮助寻求答案By Marshall L. Fisher为了提高供应链的运作绩效，人们从来没有投入如此之多的技术力量和人 力资源。各个公司位于销售现场的扫描仪器帮助他们有效的捕捉消费者的声 音。电子数据交换（EDI）技术的使用更是将这种信息传递给供应链上的各个层 次，从而使其能够运用敏捷制造、自动化仓储和迅速的物流运作对客户的信息 做出及时的响应。与此同时，诸如快速响应、有效的客户响应、精确响应、大 规模定制、精益制造和敏捷制造等新理念的出现，为企业运用新技术改进供应 链绩效提供了模型与框

2、架。虽然如此，但是供应链的运作绩效还是非常糟糕。比如：一方面，由于供 应链伙伴之间的敌对关系导致成本不断攀升，前所未有；另一方面，对于降价 促销的过分依赖导致整个行业运作的功能紊乱。最近对美国食品产业的一次调 研显示：由于供应链伙伴之间的不良合作导致每年 300 亿美元的浪费。而在其 他的产业中，由于缺乏对于需求的准确预测从而导致在供应链中一种产品缺货 在设计自身的供应链之前，应该首先考 而另外一种库存如 虑产品的需求特性山。所以我们经常可以看到在大型的商场 中，商家不得不对不受欢迎的商品进行降价清货，而仍有四分之一的顾客由于 需要的商品缺货而两手空空。为什么新的理念和技术并没有促进供应链绩效

3、的改进呢？主要是因为经理 们缺少一个框架来确定究竟什么才是真正适合自己企业的供应链。经过我十年 对食品、时装和汽车行业供应链的研究，终于找到这样的一个框架，可以帮助 经理们理解市场对于他们产品的需求，并根据具体情况设计自身的供应链，从 而最好地满足市场的需求。为了设计符合公司产品的有效供应链战略，第一步就是要考虑市场对于产 品需求的本质。这其中又很多方面都是很重要的，例如：产品生命周期、需求 预测、产品种类和市场中对于提前期和服务上的标准。但是，我发现：如果企 业以市场对产品的需求模式为基础来对产品分类的话，那么产品最终可以分为 两大类：功能型和创新型。而这两大类中的每一类都需要一个完全不同于

4、另外 一种的独特供应链。而导致绝大多数供应链运作不良的根本原因就是产品种类 和供应链的错误搭配。你的产品是功能型的还是创新型的？功能型的产品是指人们可以从广阔的零售渠道种（如商店和加油站）购买 的产品。由于这种类型的产品满足的是人们的基本需求，一般不会随时间的推 移而有大的变动，所以对于这些产品的需求一般比较稳定，也是可以预测的， 同时产品的生命周期也比较长。但是，正是由于这种需求中的稳定性导致了竞 争的加剧，从而最终导致商家的利润率降低。为了避免利润的降低，许多公司在产品中样式或技术方面加入了创新的因 素，从而希望消费者在购买时为自己的产品加多砝码。在这方面，时装和个人 电脑行业比较突出，但

5、是我们同时也能看到一些成功的产品创新是我们意料之 外的，比如：在传统的功能型食品行业中，像 Ben & Jerrys，Mrs. Fields, 和星巴克咖啡就试图运用创新的口味和概念来赢得竞争中的优势。作为儿童汽 车座椅制造业中的领先企业，Century Product就是另外一个将创新理念引入 功能型产品的例子。在产品中使用一系列色彩明亮的布料，另外设计的一款新 式座椅可以在遇到事故的时候移动来减轻撞击的力量从而保护座椅中的儿童。 而政府对产品安全标准中原有的“汽车座椅不能移动”的条款的修改将使这种 创新“智能移动座椅”具有光明的市场前景。虽然创新可以使企业提高利润率，但是这种创新也为产品的

6、需求带来了不 可预测性。进一步说，因为模仿者的进入将逐渐侵蚀创新产品享有的优势，导 致这类产品的生命周期很短，通常只有几个月，迫使企业不断对产品进行创 新，同时由于这类产品的短生命周期和同功能产品的不断涌现将会加剧市场的 不可预测性。把技术上和款式上的创新放在一起讨论可能会看起来有一点奇怪，但是这 两方面的创新的成功与否都依赖于消费者在价值观或生活方式上的改变。例 如：IBM Thinkpad系列笔记本的成功其中一个原因就是位于键盘中央的一个新 颖的鼠标控制，这种新的设计要求使用者以一种完全不同以往的方式与键盘进 行互动。但是这种设计一开始在公司内部还是颇有争议的，经理们十分担心这种鼠标控制在

7、顾客群中的反应。结果，公司低估了市场中的需求，导致Thinkpad 系列笔记本在面市后的一年多时间中一直处于缺货的状态。而对于创新型的产品，由于他们利润率高且市场需求易变，所以这类产品 要求的供应链与上面提及的低利润、需求稳定的功能型产品供应链有根本的不同。为了理解这种区别，我们应该认识到供应链主要有两种功能：实物功能和 市场媒介功能。供应链的实物功能十分明显，包括将最初的原材料转化为零部 件、组件和最终的产成品，并将产品从供应链的一点运输到供应链的下一点。 市场媒介功能虽然不是那么明显但是也同样重要，这一功能的主要目的就是保功能型产品和创新型产品的比较：市场需求的差异功能型（需求可预测）创新

8、型（需求不可预测）需求因素产品生命周期2年以上3个月到1年边际收益5 %20 %20 %60 %产品种类少（每一大类10到 20 种）多（每一大类经常多达几百万种）在生产过程中预测的评价误差水平10%40%100%平均缺货水平1 %2 %10 %40 %证琳琅满目的产品顺利的进入市场满足消费者的需求。被迫在季末进行降价销售的幅度（相0 %10 %25 %对与原价）按订单生产的提前6个月到1年1天到2个星期期边际收益等于价格减去可变成本后再除以价格的值，表示为百分数这两种功能在实 现的过程中都会产生 各自的成本。实物性 成本是指：生产成 本、运输成本和库存 仓储成本。市场媒介 成本是指当产品供给

9、 大于需求时降价销售 的损失，或者是当产 品供不应求导致的销 售损失和客户满意度 的降低。由于功能型产品 的需求可预测，产品 的供给和需求可以完美的匹配，从而使供应链的市场媒介功能相对容易完成。所以，生产这种产品 的公司就可以集中注意力在使自身的实物成本最小化，因为价格对于绝大多数的功能型产品是至关重要的。在这种情况下，厂商一般都至少会为下个月的产品安排生产进度计划，并且严格的遵守这个计划。对于生产计划的严格执行可 以使厂家应用制造资源计划（MRP）软件，这类软件使企业的订单处理、生产和 交付运输各项协调运作，目的是使这个供应链的库存最小化和生产效率最大 化。同时，这样的运作还会产生十分重要的

10、信息流，信息流是供应链中的供应 商、制造商和零售商之间相互合作，以最低的成本满足可预计的市场需求时而 产生的。但是，这种运作方式对于创新型产品来说是完全错误的。由于市场上的不 确定性，市场对于创新的反应也就增加了产品供给短缺或者过剩的风险。对于 新产品来说为了占据尽可能多的市场份额和获得高额的利润率，早期的销售额 是十分重要的，而这样就会增加缺货的成本。另一方面，由于产品的生命周期 较短，产品过期的风险和供给过剩的成本也就相应的增加。因此，对于创新型 的产品来说，市场媒介的成本是占主导地位的，也就成为经理们应关注的重 点。在这种环境中，最重要的就是阅读早期的销售数据或者其他的市场信号， 以便在

11、产品短暂的生命周期中快速地响应市场。这时，至关重要的信息流不仅 仅发生在供应链内部而且同时发生在市场和供应链之间。对于库存和生产能力 所作的重要决定此时所要关注的不再是使成本最小化，而是将在供应链的什么 地方设置库存和适当的生产能力来应对不确定的需求。所以，此时对于供应商 的选择不再强调低廉的成本，而是强调供应商的速度和灵活性（柔性）。Obermeyer 体育和 Campbell 汤类食品公司的具体实践详细阐述了这两种状 况和各自的结果。Obermeyer体育是一家时尚滑雪用具的主要供应商。每年， 其产品中有95是完全新式的设计，而对于这些产品的预测会有 200的误 差。但是，由于产品的零售季

12、节只有短短的几个月，如果公司对于市场的估计 错误，那么公司将没有足够的时间应对。实物效率型和市场响应型供应链的比较实物效率型流程市场响应型流程与 Obermeyer 体主要目标供给可预测 以最低的成本满足 需求快速响应不可预测 的市场需求，将缺 货率、降价幅度和 过期库存降到最低育相反，Campbell汤 类食品公司的产品每 年只有 5是新的。销售的产品大多都是 已经在市场上存在了制造的关注点保持咼水平的运转率使用缓冲产能库存策略周转率高，使供应链上的库存最小对零部件或成品使用缓冲库存多年的产品，销售量是高度可预测的，这提前期选择供应商的方法产品设计战略只要不增加成本， 尽可能缩短提前期 主要

13、标准是成本和质量功能最大化，成本 最小化大量投资以缩短提前期主要指标是速度、柔性和质量在设计种使用模板，尽量延迟产品 的差异化样对于 Campbell 汤类 食品公司而言，就可 以用库存的制成品满 足市场上 98以上的 需求，达到极高的服 务水平。即使公司有新的产品，也是较容易控制和管理的。公司产品的补货提前期是一个月，而最 短的产品生命周期是六个月。如果Campbell公司引入一种新的产品，他将会配 置足够的库存，而这些库存足以应付最初一个月中最为乐观的需求预测。即使 对产品进行降价处理，公司也将会有足够的存货供给。而在相反的情况下：产 品销售并不很好时，即使是在最短的生命周期六个月内，公司

14、也有足够的 时间将剩余的库存廉价清卖掉。在这两种环境中，具体的目标和行为究竟有什么不同呢？ Campbell公司业 已具有的高水准服务为市场媒介成本的改善所留下的空间并不大，所以，当公 司于 1991 年启动一项名为“连续补货”的供应链计划时，主要的目标针对的是 实物运作中的效率，而且公司也达到了预期的目标：参与计划的零售商的存货 周转率提高了一倍。与Campbell公司相反，由于Obermeyer体育产品的市场不 确定性高，如果设计的式样销售形势不好，或者由于热销的产品缺货而导致原 有的销售契机流失的话，将会给公司带来高额的市场媒介成本。依此，公司的 供应链工作中心主要集中于通过速度和灵活性

15、（柔性）来降低这些市场中的成 本。尽管功能型产品和创新型产品的区别，以及由此引申出的实物的有效性和 市场反应及时性的问题都十分明显，但是仍然有很多的公司会在这上面摔跤。 这大概是因为在实物外观上相同的产品既可以是功能型的也可以是创新型的， 比如说：个人电脑、汽车、服装、冰淇淋、咖啡、饼干和儿童汽车座椅这些产品，我们既可以他们最基本的功能，也可以为他们加入创新的元素。供应链与产品的匹配对于公司而言，通过功能型产品 创新型产品 自身的产品战略，很容易匹配不匹配不匹配匹配链应供型率效 链应供型应响将自己的产品从功能型的 产品提升为创新型的产 品，而且并不会意识到很 大的改变。但是在随后的 时间里，公司的经理们将 开始意识到服务水平莫名 其妙的降低了，而未售出 的商品库存却开始上升。这时，经理们注意到他们那些没有改变过产品战略的竞争对手们却仍然保持着 较高的服务水平和较低的库存水平。甚至将对手公司的物流副总裁挖过来，理所当然的认为：只要我们雇用他们的物流人员，公司也就可以获得同样的高水 准服务和低库存。新的物流副总裁无一例外的根据自身以往的工作环境和经验外公司制定了改进的日程：削