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1、住宅建设事业部管理制度【管理目标】第一条住宅建设事业部通过持续的制度创新和管理创新，不断提高管理水平，促进业务和部门的可持续发展，实现北京xx的战略目标和经营目标。【管理模式】第二条住宅建设事业部实行制度化管理基础上的目标管理，通过设计完整、科学、规范化的经济指标体系，将事业部的目标层层分解、层层落实：1、以流程管理为轴心，对所有经营领域的关键业务确立有效、简洁的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助流程的关系，不断优化工作和业务流程，系统地改进流程管理。2、根据业务流程特点设定岗位职责。岗位职责能量化的都量化，不能量化的都细化，不能细化的都在岗位工作说明书上明确化。把任务分解到各个部
2、门、岗位和个人，层层落实，杜绝责任缺位和管理真空。【管理体制】第三条住宅建设事业部采用矩阵制组织结构，下设计划经营中心（4人）、产品管理中心（3人）、工程管理中心（3人）和营销管理中心（4人）。第四条北京xx、住宅建设事业部与项目公司间的关系如下：1、北京xx是决策和投资中心，住宅建设事业部是管理中心、利润中心，项目公司是成本中心。2、北京xx主要行使战略管理、投资决策、资本经营、资金资产管理等职能,住宅建设事业部负责具体的经营业务。3、北京xx对住宅建设事业部的管理，以资金控制和财务管理为主。住宅建设事业部实行目标责任制，承担管理责任。4、北京xx通过行使以下权力对项目公司实行管理:1）按照
3、现代企业制度和法人治理结构的要求，北京xx作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股子公司分别享有选择、委派、推荐和提名管理者或监督者的权利。项目公司董事长由住宅建设事业部提名，北京xx任命；其余董事会成员由住宅建设事业部委派。项目公司总经理由住宅建设事业部提名，北京xx任命。北京xx委托住宅建设事业部选择、推荐、提名和委派管理者，实施人事管理权。2）北京xx财务管理部直接委派项目公司财务总监；北京xx工程预算控制中心直接委派项目公司预算部经理。3）北京xx财务管理部有资金调控权，统一调控项目公司的资金。4）北京xx以投资者的身份，决定或参与投资企业的利润分配决策，并依据最终分配决策收缴利润
4、。项目公司须按北京xx的规范要求，如期如实地编报盈利预测书，执行利润收缴方案。5）过程控制与结果审计权。第五条住宅建设事业部受北京xx委托负责住宅类物业的开发和投资，对项目公司进行管理。第六条住宅建设事业部对项目公司管理遵循的原则：1、核心理念、外部形象和视觉标识的统一；2、企业标准和制度规范的统一；3、人力资源管理基本政策的统一；4、财务管理体系的统一；5、服务体系的统一。第七条住宅建设事业部主要通过行使以下权力实现对项目公司的管理：1、住宅建设事业部有提名项目公司总经理的权利；有选择、委派项目公司副总经理和部门经理的权利。2、住宅建设事业部负责考核项目公司部门经理以上人员（不包括财务总监、
5、财务经理与预算经理），并决定其薪酬；3、住宅建设事业部在北京xx资金使用计划指导下，调配、审批项目公司的资金使用。第八条住宅建设事业部向项目公司董事会选择、委派董事（不包括董事长、财务部委派的一名董事；如果是合资项目，还不包括项目合作方选派的董事）。第九条项目公司董事会授权住宅建设事业部依照本制度管理项目公司。【管理手段】第九条计划和目标管理住宅建设事业部通过制定、执行以下计划，实现对项目公司的计划和目标管理：1、业务类计划和目标1）项目公司资金使用计划；2）项目施工计划；3）项目开发计划；4）产品设计进度计划；5）销售计划。2、非业务类计划和目标1）住宅建设事业部资金使用计划；2）管理费用计划；3）人员编制计划；4）总利润和总利润分解计划；5）土地储备与开发计划；第十条报表汇报制度项目公司以规定的格式、规定的内容、规定的程序，定期、不定期地向住宅建设事业部有关中心和北京xx报送报表，事业部及时审批或备案，实现信息的及时、有效沟通。第十一条重点项目跟踪制度根据项目公司的利润贡献、项目风险等，确定重点项目；住宅建设事业部对重点项目实行持续跟踪、重点关注，降低项目的经营风险。第十二条巡视制度住宅建设事业部定期、不定期地对项目公司进行巡视，指导、监督项目公司的工作。
