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1、 .房地产公司的商业模式概述- -日期： / 房地产公司的商业模式中城房网轮值主席、万通集团董事局主席仑：近期以来，业界各种各样的研讨会关注的不外乎三个层面的问题，第一是行业问题，即市场趋势，行业发展；第二是项目问题，产品性能，科技进步；在这两者之外，还有一层即公司问题。公司管理经营渐成大家关注的重点，你这个公司如何能办得不仅今天赚钱，而且可以持久发展，比较好地保持竞争力。我们经过一段时间的思考和研究，提出了房地产公司的商业模式，分成了几种类型，每一种类型我们会提出一些案例和一些典型的公司。开发公司模式、房屋开发模式该模式又分三种类型。第一种类型为沃尔玛模式。比较典型的是万科模式，在不同城区的
2、郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区连锁开店，该模式经济增长非常快，万科今年营业额估计可以超过亿元，会打破近五年来一个地产公司年销售额最高不超过亿这样一个纪录。第二种类型为百货公司模式。现在的华润置地是这个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。这种百货公司模式比较多的见于过去城建系统转制过来的开发公司和国很多综合性的大型国营开发公司。第三种类型为精品店模式。这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，我可能卖的车是劳斯莱斯，一天卖不出几辆，但
3、是每一辆的价格高，所以营业额较高。万通今年销售额会超过亿元，主要集中于高端产品。、土地开发模式一种是陆家嘴模式，即一个整体公司以经营土地为主，通过规划，成片出让，同时与开发结合，主要是综合金融、贸易、商业等业态。陆家嘴每年的营业额实际上很少，但利润很高，主要是土地出让的收益非常大。一种是开发区模式，即工业土地的开发模式，由于经营的土地主要是工业区，城市机能较差，所以工业区土地价值的增值幅度和它收益情况比陆家嘴要差得多，但该模式也是国惟一一个，甚至是主要的一个靠土地经营的工业区赚钱的一个企业。、混合开发模式混合开发的模式又分成两种。一种是纵向重叠的混合开发模式，即现在传统的开发公司采取的模式，从
4、拿地一直到物业管理纵向重叠起来，所有环节你自己都要做，这样功能上就不够专业化，公司部管理上又互相重叠。在，甚至有相当多的企业还有自己的、建材公司、施工建设公司。另外一种，是交叉混合开发模式，典型案例是珠江和合生创展，该模式使拿土地和开发房子、建房子有适当的划分。珠江大片的拿地，但是合生创展几乎不自己拿地，只做房屋。这样交叉起来，同时又是一个老板，在、和有大量的开发，去年他们也将近有亿元的销售。这种方式能够避免什么？按照第一种混合模式，如果你是十万平方米的项目大概要三到五年才可完成，如果是三十万平方米以上要五到七年可开发完，因为你是纵向混合，你从拿地开始一直到做完，那么合生和珠江的方式，使得每一
5、个公司的财务周期都缩短到三年左右的时间。财务周期的缩短，使公司对经济周期的抗跌性比较好。房屋（物业）经营模式一种是专业物业的经营。比如一些物业经营公司，和沃尔玛有一个战略合作，它走到哪儿我只是做一个专业物业出租给它，随着沃尔玛在全国开店，我的物业成为一种专业物业，配合沃尔玛来收取租金回报，这样一种专业物业经营是物业经营当中比较有意思的一种方式，一般特点是客户稳定，但是资金回报并不是很大。一种是混合物业的经营。比如置地，他们拥有中环的物业，每年收取的租金亿美元，所以置地几乎没有开发在，主要是出租经营，每年保持稳定的租金收益。一种是开发与经营混合的商业模式。典型如长江实业与新鸿基。新鸿基的收益来自
6、于租金收益，其余是开发性收益；长江实业地产当中每年大概有两亿元左右租金收益，它占比例较小，其余是开发性收益。另外，还有在南区比较活跃的新世界，开发和出租经营是混合交叉在自己的公司当中一起进行。在上市的嘉里公司出租收益甚至要超过开发收益，所以它在市场的股票也不错，另外远雄公司也采取这种模式，相当一部分靠出租收益，同时有少量的开发作为产业支出。房地产的服务模式中介经纪和评估，是较常见的形式。其次是物业管理。我们现在理解的物业管理多数为狭义概念，美国的市场服务公司实际上是把它作为一种资源的支持系统来服务，把物业管理拓展成一个很大的产业，包括军营管理，工厂的后勤系统管理，医院的病房管理以与像开发区的行
7、政大楼管理，这就是把物业管理作为广义的一个拓展。第三种是房屋制造服务。像日本大和，以房屋的定制收取服务费的方式，还有美国的科尔公司，通过项目管理、工程管理获取大量的服务性收入。还有一种模式，是万通开发出的独立住宅定制与服务系统，今年进入盈利时期。不动产金融公司的商业模式目前较受关注的是美国的模式，即不动产投资信托模式，使大众分散的资金通过信托方式集合成一个公司，最后通过税收减让促进民间的投资来参与，然后他们拿到这笔钱再投入长期物业，从而获得稳定收益。此外，还有不动产证券化、不动产基金、债券方式、股票方式等等都是通过金融方式来参与不动产的投资。一个公司选择何种商业模式，决定了对经济周期的抗跌性。
8、在行业兴起初期，一种单纯的混合开发模式和百货公司模式会占主导地位，等到房地产进入到相对稳定阶段，开始以经营和开发混合的模式为主，甚至是分裂出单独的经营公司，等到房地产非常成熟的时候，金融投资的模式开始逐渐地增加，另外定制服务类的商业模式，开始成为一个主导商业模式，随着行业的不断演变，实际上我们的开发模式是要逐渐缩小围，而金融性投资和服务性投资模式渐成为一个主导商业模式，目前盛行的开发公司不可能“万岁”，行业越发展，越成熟，简单开发商业模式的生存空间是越小。万房特稿:房地产：为了告别的聚会-兼论一个公司的九大级别题记：今天我们在房地产行业挣钱，唯一的目的就是要在今后拿走。 年关将近，在最后一个旺
9、季之后，又到了业绩清算的时候了。在这个名利丰满的地产圈，所有的人都开始算计一年的得与失。 算法很多，比如销售额，一流的项目或企业在算计能否突破30个亿，二流者考虑的则是能不能排进前十名，有10亿销售额者进局，5亿者还需努力；三流者没有了名位，重点考虑的就不是什么50强了，而是能赢利多少，卖得多不如挣得多；而更多的，则在考虑资金链会不会断。再比如利润率，一流者还在做30%以上的计划；二流者已经在考虑暴利之后的合理利润要达到15左右，三流者取个低限，能到8就算不错了，余下的就只能在赔与挣之间挣扎。 这些都是企业综合实力的表现结果，但什么是企业真正的综合实力？一个销售额巨大的企业，第二年立刻缩水80
10、，或者一个利润率极高的项目，第二年开始出现亏损，相反的例子也有一些，一个年度无业绩可谈的项目，第二年起却出现持续多年的高速增长，一个销售额一般的项目，却挣了到市场上最多的利润这些因素在企业的综合实力中有多大影响？作为个人的得失，名利的算法则要简单得多。所谓利，即年薪有没有增加？所谓名，即职位有没有变化？尽管这么简单，但也有很多人算不清楚。比如换了一个年薪百万的工作，却发现工资还是万余元，一大堆计划与考核使高年薪依然是个美梦，相反还不如那些什么都不说、按月发薪的工作。或者好不容易换了一公司作总经理或终于爬上了总经理的位置，却发现不仅是收入降低了，而且权力也缩水了，因为公司的实力调整了。 所以，再
11、客观的评判都注定有失偏颇。这样，我们试图以一种新的方式来评判企业，也许缺乏量化的数据，但有可能直入企业的核心竞争力。 这个评判方式来源于目前各大公司的员工级别，根据工作习惯，我们将公司划分为九大级别，试图通过描述企业之间的差异来界定企业的核心竞争力以与未来的发展趋势。第九级-员工：散兵游勇型 某日大雪，刮风，去郊外看盘，在高速公路收费站的第一个路口，两三个冻得直抖的人拥上来敲车窗，接过他们递过来的东西一看，房地产广告。 房地产做到这样一个地步，确实令人寒心。如果将这样一组镜头拍下来放给那些整天都在说房地产泡沫、投资过度或者大骂房地产商都是暴发户、骗子和奸商的媒体看看，估计会改变一下他们的看法。
12、房子只是某种商品，有给富人和大款的泡沫房，也同样有给工薪阶层盖的经济适用房，当然也会有给穷人盖的更低档的房屋。但这样的员工所在的企业，当然不会谈什么楼盘创新、性价比和项目品牌，反正卖多少是多少，卖一盘算一盘。换句话说，做这种楼盘的企业，本身就是一种员工心态，即我们所谓散兵游勇型的企业。 但并非员工型的企业就只能卖低廉项目，游勇者，也同样在做一些超高档的项目，比如一平米卖4000美金的项目，他们也敢做。衡量这样企业的根本，不是看他所做项目的高低档，而根本要看他做项目的历史和心态。没有历史也就没有经验，心态上急功近利就是没有未来。他们就如某些因为旅游和商务去了澳门、云顶或华客山庄的赌客一样，最多玩
13、几个晚上就走人，下一次什么时候来做什么，他自己心里都没谱。 这样的企业，不仅会苦干，会赌博，而且更容易穷凶极恶。房地产市场所有发展商与业主之间的血案，多发生在这样的企业之中。在市场竞争中，对于这样的企业或楼盘，要做好最坏的打算，比如会不会启用恶社会和恶势力作为竞争条件，而作为消费者，对于这样的企业和楼盘，一定要考虑敬而远之。 尽管今天大多数的房地产企业都有过这样的一个阶段，但房地产发展十多年后，这样的企业已经被拒之于主流之外了。尽管这类企业中依然还会产生一些未来的风云人物，但从概率来看，还是放弃比较好。 案例：某项目公司发展神速，1994年就有多项目发展，先后在中国四大主要城市有自己的命名综合
14、物业，据说，1995年核算公司资产时，已经超过20个亿。看起来这不是一家散兵游勇型的员工级的企业，但此企业有以下几大特点，比如公司上下崇尚玩牌、上级权限很大、核心管理层特权更大等，包括不善于招聘新人和培养人才，结果1995年调控之后，出现业务庞大扩充，先后开设装修、基建、评估、代理、设计，以与证券、期货、旅游、航运、医药和百货等几十个分公司，继而出现人事大乱，各分公司拿权闹分裂，很快官司缠身，慢慢倒闭。其过程中分离出来的诸多小老板，在其后也一一表现出成事不足败事有余的状态。大小老板的信条是：一分钱要当成一块钱来用，什么挣钱快就干什么。 结论：这类企业做得越大，倒得越快。最正确的发展方式就是一直
15、处于创业阶段，永远长不大。第八级-主管：剥削压迫型 比散兵游勇型更惨的企业即是剥削压迫型。一些企业做了多个项目，甚至已经发展成一家专业房地产公司，但本质上，并没有改变其原来白手起家下层发达的本色，所以，尽管公司的业绩有很大增长，老板获利很丰，但其领导还停留在主管的水平上。 这类企业有三种明显的表现方式：其一是家族式，不一定是任人唯亲，或者亲人无能，而主要表现在血统论和出身论方面，比如公司歧视大陆员工等，英语、话优于普通话等；其二是加班加点工作，有上班点从来没有下班点，把是否愿意加班视为忠诚的表现等；其三，时常发生上级辱骂下级或人身攻击或性骚扰的事情。这类企业的工资和年薪并不一定低，关键是，员工拿薪水的心态很搓火，谁都知道从来没有老板愿意让员工多挣钱，大家挣钱靠本事，但在这样的企业中，薪水中似乎很有一些施舍的成份。 在这样的企业中，中层以下员工的忠诚度极差，很多人一有机会就跳槽，有些人哪怕回家休息，干一段时间也要走人了。 在上世纪的工业资本家手中，员工是在工资和福利上受剥削受压迫的，在本世纪的房地产发展商手中，这种剥削与压迫主要表达在心态和情感上。 主管型的老板千万不要跟从，因为这样的企业不小
