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1、国有商业银巧零售业务转型中国农业银行分行为例5中国农业银行X分行零售业务转型案例分析5.1 X分行零售业务现状及转型环境分析 X分行零售业务现状及面临的主要问题零售银行业务对于收入和盈利的重要性日益为国内商业银行所重视，目前，国内各大商业银行均将零售银行业务作为当前的主要发展方向和战略转型重点，导致零售银行业务竞争异常激烈。近年来，X分行把零售业务作为战略性基础业务来抓，持续更新观念理念，全面推进网点发展方式转变，有效加强客户营销体系建设、服务流程改造和产品创新推广，较好地释放了商业银行零售业务的发展活力。以X省为例，X省零售业务核心业务发展情况如下表所示：从上表可以看出，该行核心业务稳步增长
2、，存、贷款市场份额较高，有较好的市场竞争实力，中间业务收入在全行收入占比逐年提升，已成为全行中收的主要来源。但同时，外部环境的变化正在倒逼零售业务转型。就本文所探讨的X分行，其零售业务方面所面临的问题和困难主要体现在以下几个方面：（1）观念理念还不到位。X分行零售业务条线多、范围广，多年的经营惯性是以自我为中心，习惯于下指标、分任务，忽视客户端价值创造；习惯于以内部业务流程为中心，忽视客户体验和满意度；习惯于“眉毛胡子一把抓”，分层营销维护不到位，潜力客户挖掘不够，面临较大客户流失压力。比如，X分行个人存款占60%，日均存款在10-50万元之间的客户有76万户，年末余额在此区间的仅52万户，客
3、户流失趋势非常明显。（2）板块和业务联动不明显。X分行条线之间、板块之间的界限依然比较明显，往往各自为战，单兵突进，产品的交叉渗透率低，对客户的整体联动服务能力不强。比如，X分行面向个人贵宾客户的14个标配产品中，人均覆盖率虽然全国第一，但只有1.87个，客户的依存度和价值贡献水平不高。（3）业务支撑平台建设不到位。X分行对客户的筛选、识别能力不强，缺乏有效的数据分析系统支持。一些金融资源集中的重点区域网点缺失，不少网点缺人、缺产品、缺队伍、缺功能，发展方式陈旧，辐射能力和竞争能力不足。互联网平台上，结算支付渠道热点已从电脑端向 端转移，工行等主要对手从上到下在全力推广掌上银行，加快新渠道抢占
4、；工行、建行纷纷推出自己的电商平台，平安银行推出了“货运贷”等衍生产品，X分行虽然作了探索，但力度还不大，系统性支撑不够。（4）队伍素质还不适应新要求。队伍数量和客户需求不匹配，VIP客户数与管户客户经理矛盾突出，理财人员素质参差不齐，特别是综合业务能力、市场营销能力、自律和风险控制能力还有较大差距。X分行网点客户经理、大堂经理配备缺口较大，高端理财、税务筹划、跨境投资等高层次专业人才储备不足，难以充分满足高端客户专业化、综合化的财富管理要求。（5）考核机制不够完善。主要是零售的基础性工作与短期绩效不匹配、网点和员工的标准化管理的效率、公私联动机制形成和价值体现等方面。X分行零售业务需要在内生
5、动力建立可持续的机制，建立有利于零售银行业务持续稳定的资源配置机制、产品创新机制，并保持政策的稳定性与持续性。 X分行零售业务转型环境分析经笔者调查发现，目前X分行经营环境发生了深刻变化，外部环境的变化正在倒逼零售业务转型，相应的零售业务战略和经营策略需要做出重要调整。（1）利率市场化进程提速使存款组织难度加大。当前，个人金融资产去储蓄化、银行存款理财化、存款利率上浮常态化的趋势十分明显。从四大行情况看，2013-2015年，储蓄存款增量占个人金融资产增量的比重分别为91%、75%和56%，呈逐年下降态势。同时，随着存款结构中价格上浮品种和实际存期计息产品的增加，存款付息率也持续走高。（2）互
6、联网金融对结算、理财、收单等业务带来全方位冲击。互联网金融在成本、效率、信息处理等方面具有巨大优势，主要服务对象又是小微企业和个人客户，对零售业务的冲击最大。首当其冲是渠道脱媒，大量支付缴费、转账汇款等传统银行业务，被第三方支付渠道分流，银行支付主渠道地位动摇，甚至会沦为办理收付款的“出纳”角色。央行数据显示，2014年我国互联网支付达到153.38亿笔，已占全部支付业务笔数的65%。从X分行来看，今年一季度该行借记卡柜面交易量同比下降15.83%，自助渠道交易量下降8.28%，而同期 银行交易量上升42.67%；第三方支付机构对线下收单市场的冲击，造成收单商户流失13%以上，绑定存款流失至少
7、45亿元，并造成收单手续费收入下降。再就是资金脱媒，第三方支付、网络投融资平台使大量支付结算、投资理财资金在银行体外流转。比如“余额宝”，主要面向小散理财和活期存款客户，最终还会造成信息脱媒和客户关系脱媒，互联网企业通过网络金融服务，掌握了海量客户资料及其资产状况、交易习惯等信息，银行的信息源被削弱甚至屏蔽，长此以往将严重侵蚀X分行的客户基础。（3）客户维护难度持续加大。当前客户对银行服务越来越挑剔，不仅对价格非常敏感，而且更加重视服务体验，往往哪里方便、哪里手续费优惠就选哪家行。同时，居民财富配置中，存款理财化趋势明显，股票、基金、保险、外汇等投资资产的比重上升，不只简单追求增值，更加重视资
8、金的安全和短中长期资产的自主配置。财富传承后的新生代、年轻一代客户增多，全球化投资需求也日益增加，更加注重服务品质。大众理财客户更加注重移动、方便、智能。贵宾客户对银行服务要求本土化、个性化、社会化。财富客户家庭资产与企业资产的隔离、财富传承、留学跨境金融等需求日益增加，客户需求多元化。对大额资金理财、艺术品投资、股权投资、跨境移民和海外投资等个性化、专业化要求越来越高，拓展和维护的难度增大。此外，朋友圈推荐和粉丝推广模式日益盛行，口碑和人际交往的影响力更大，银行服务稍不到位，就会通过微信、微博等朋友圈快速扩散，影响其他潜在客户对银行服务的选择。（4）同业竞争特别是县域竞争更趋激烈。近年来，X
9、省工中建三家行共增设乡镇网点30家，乡镇网点人员分别比商业银行多增加152、51和150人。信用社采取卡免费、代收代付补贴和理财产品跟进等手段大力争夺农村优质个人客户。全行与信用社的总量差距逐步拉大。差距主要集中在县域，到2016年6月底，全省个人存款余额四行一社占22.26%，比2014年底升了0.98个百分点，信用社占比提升了0.1个百分点，虽然在增幅上优于信用社，但增量差距在扩大。（5）金融服务生活化对银行营销模式提出挑战。客户更加注重服务体验，移动智能设备的广泛使用，使客户足不出户可随时随地享受各种便捷服务，金融服务和产品已经深度嵌入到人们的日常生活之中，如 APP打车、微信查看电影档
10、期并直接支付等等，客户对服务便捷性、流畅性、友好性的“挑剔”程度超越以往任何时候。客户联系微信化、客户信息碎片化，对银行的营销和服务模式也提出新的要求。同时，移动互联、云计算、大数据等新技术手段的应用，极大地提升了数据处理效率，扩展银行服务空间和时间，使金融服务可以覆盖到广泛存在但长期被忽视的“长尾”客户，要求我们重新定位客户群体，创新做好精细化分群营销。（6）跨界竞争日趋常态化。零售业务面临来自金融同业、互联网企业、第三方支付机构等多元化竞争格局。工行全面实施“大零售”战略，注重客户资产管理，在财富管理业务上具有绝对优势。今年以来中行、工行相继推出富有竞争力的利率市场化负债产品，工行自助质押
11、贷、建行快贷、自助质押贷、民生银行公喜贷等，均实现全流程电子渠道信用贷款。此外，“三类账户”新规为远程开户及网络银行发展进一步打开了大门，我行传统的物理网点规模优势将面临挑战。 X分行零售业务发展趋势基于X分在零售业务方面的发展现状和环境分析，今后X分行零售业务需要进一步投入更大的精力和资源，以此来形成良好的可持续发展支撑。（1）发展零售业务是夯实战略基础的必然选择。零售业务与经济周期关联度相对较低，与证券、保险、基金、期货、私募等关联性强，与平台经济、数字技术等融合度高，客户和收益相对稳定。从X省情况看，富裕群体规模较大，个人资产600万元以上的高净值人群有38万。工、中、建等可比银行都把零
12、售业务作为支柱性业务，出台零售业务提速计划，打造贵宾客户服务体系、大力推广理财产品，甚至拿出银行盈利通道来吸引个人高价值客户。X分行必须要积极抢占零售业务有效市场，提高零售业务在资产负债表和利润来源中的比重，这样才能有利于拓展赢利空间，夯实业务平稳发展基础。（2）发展零售业务是支持实体经济的积极举措。当前，受“三期叠加”和经济调整影响，实体经济增长点明显不足，信贷投放选择面收窄。另一方面，各级政府大力支持个人创业，鼓励推动居民消费结构升级，个人生产、消费和投资需求相对旺盛。X分行加快零售业务发展，既是改善商业银行经营结构、抵御经济周期波动的有效手段，也是服务民生、支持实体经济的具体体现。（3）
13、发展零售业务是转变发展方式、顺应监管导向的客观要求。目前实施的商业银行资本管理办法对银行经济资本管理和资本充足率提出更高要求。个百分点，资本回报率22.1%，高于商业银行贷款平均资本回报率3.9个百分点。从这个角度看，发展零售业务，对于X分行从资本依赖型向资本节约型转变，对保持发展速度、质量和效益协调发展至关重要。（4）发展零售业务是提升差异化优势的重要途径。以X分行为例，目前有935个人工网点，1692个自助网点，个人客户有3400万，其中有相当部分是市场经营户、个体工商户，往往是前店后厂，有利于公私联动。在县域市场，X分行零售产品线更为丰富，结算渠道、从业人员素质相比信用社和邮储银行更有优
14、势。未来10年，随着新型城镇化快速推进，X省还将有1600万农民逐步转变为市民，在住房、消费、教育、创业等方面，将衍生出大量金融需求。做大做强零售业务，对夯实县域经营基础、巩固提升X分行差异化优势，具有特别重要的意义。（5）零售业务在存款、贷款和中间业务等方面都是X分行价值创造的重要基础。从存款方面看，储蓄存款是当前X分行最主要、最稳定的资金来源之一，个人核心存款日均余额占存款总额的比重达到55.8%。在存贷利差依然较大和资产负债比例管理的背景下，雄厚、稳定而又低成本的储蓄资金能够有力地支持X分行进行价值创造。从贷款方面看，X分行个贷经济资本系数仅为3.34%，低于所有资产业务平均水平1.68
15、个百分点，2015年以来新发放个人贷款收息率为7.02%，高出总行平均水平0.25个百分点，不良率仅为0.63%，低于总行平均水平1.23个百分点。表5.3个人贷款（含三农）情况四行情况表5.2 X分行零售业务转型策略近年来，该行提出了要打造成区域和系统内的一流零售银行的目标，笔者认为，要实现该目标，必须按照经营规模、质量效益、客户基础、风控能力、精细管理、团队素质和品牌形象等全面领先的要求，从以下几点入手，不断提升差异化竞争优势。坚持零售业务基础管理提升的转型发展原则基础管理的提升是一项长期性与系统性重要工程，要始终突出顶层设计导向和问题导向，始终突出夯实基础、提升管理，务必取得实实在在的效果。在此过程中，还要注意统筹把握好五个结合：（1）坚持治标与治本相结合。当前最为紧迫的是，要以“降低违规检出率”和“违规重复率”为核心，本着查漏补缺、填平补齐的原则，在初期阶段重点解决管理中暴露的突出性问题，对于屡纠屡犯的要加大惩戒力度，保持问责的高压态势；但也不能仅仅停留在问题解决的本身，要与战略规划相契合，着眼未来发展，从体制机制、制度流程、信息系统等方面进行深
