绩效管理经验学习与体会

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1、绩效管理经验学习与体会绩效是指具有一定素质的员工环绕职位的应付责任所达到的阶段性成果以及在达到过程中的行为体现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目的与如何实现目的上所达到共识的过程，以及增强员工成功地达到目的的管理措施以及增进员工获得优秀绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改善与提高公司绩效水平。绩效管理一方面要解决几种问题：（1）就目的及如何达到目的需要达到共识。(2)绩效管理不是简朴的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。()绩效管理不仅强调成果导向，并且注重达到目的的过程。绩效管理所涵盖的内容诸多,它所要解决的问题重要涉及：如何拟定有效的目的?如何使目的在

2、管理者与员工之间达到共识?如何引导员工朝着对的的目的发展?如何对实现目的的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目的业绩进行改善?绩效管理中的绩效和诸多人一般所理解的“绩效”不太同样。在绩效管理中，我们觉得绩效一方面是一种成果，即做了什么;另一方面是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效自身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一种环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改善，所采用的手段为PDC循环：图：绩效管理的DCA循环绩效管理的侧重点绩效管理的侧重点体目前如下几种方面: 筹划式而非判断式 o 着重于过程而非评价 o 谋求对问题的解决而非寻找错处

3、 o 体目前成果与行为两个方面而非人力资源的程序 o 是推动性的而非威胁性 绩效管理主线目的在于绩效的改善o 改善与提高绩效水平o 绩效改善的目的列入下期绩效筹划中 o 绩效改善需管理者与员工双方的共同努力o 绩效改善的核心是提高员工的能力与素质o 绩效管理循环的过程是绩效改善的过程 o 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 绩效管理过程绩效管理中的筹划1.制定绩效目的筹划及衡量原则绩效目的分为两种 （1)成果目的：指做什么，要达到什么成果,成果目的的来源于公司的目的、部门的目的、市场需求目的、以及员工个人目的等。 （2)行为目的：指如何做 拟定一种明智的目的就是既要拟定要实现什么成果又要

4、拟定如何去做,才干更好地实现要达到的目的。明智的目的（MRT）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较具体的目的） M:可衡量的（量化的） A：可达到的(可以实现的) ：有关的（与公司、部门目的的一致性） :以时间为基本的（阶段时间内）2对目的筹划的讨论在拟定SMAR目的筹划后,组织员工进行讨论,推动员工对目的达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目的与如何达到目的，共同树立具有挑战性又可实现的目的，管理者与员工之间的良好沟通是达到共识、明确各自目的分解的前提,同步也是有效辅导的基本。 3拟定目的筹划的成果 通过目的筹划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系

5、，员工意见得到听取和支持,从而拟定监控的时间点和方式。（二）绩效管理中的辅导 在拟定了阶段性的SMART目的和通过会议明确了各自的目的之后，作为管理者的工作重点就是在各自目的实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：(）会议式：指通过正式的会议实行辅导过程(2)非正式:指通过多种非正式渠道和措施实行对员工的辅导。 对员工实现各自目的和业绩的辅导应为管理者的平常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩承认，又要对员工实现的目的进行协助和支持。协助引导达到所需实现的目的和提供增援，同步根据现状双方及时修正目的，朝着实现的目的发展。这也是对如何实现目的(行为目的)过程进行理解和监控。需要强调指出的是:

6、良好的沟通是有效辅导的基本。对于员工的参与，规定员工可以: (1）描述自己所要达到的目的（或实现的业绩）（）对自己实现的目的进行评估有效的辅导应当是：（1)随着目的的实现过程,辅导沟通是持续的;(2）不仅限于在某些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；(3）明确并加强对实现目的的盼望值; （4）鼓励员工,对员工施加推动力(推动力是指一种持续的需求或一般没故意识到的关注） (5）从员工获得反馈并直接参与; （6)针对成果目的和行为目的。(三)绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目的筹划为原则的业绩实现的限度进行总结,进

7、行业绩的评估，不断总结经验,增进下一阶段业绩的改善。通过实际实现的业绩与目的业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展体现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集,特别是对实现目的过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,涉及对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与鼓励、业绩改善建议、本阶段总结、拟定下阶段的筹划等。在评价过程中需要管理者的具有较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和鼓励等。一般绩效评价的内容和程序涉及如下几种方面： （)量度:量度原则与措施 （2）评价：评价的原则和评价资料的来源(3）反馈：反馈的形式和措施 (4)信息:

8、过去的体现与业绩目的的差距，需要进行业绩改善的地方。一般评价的原则是选择重要的绩效指标KP（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的成果目的和行为目的。（四)以考核为基本的个人回报 个人绩效回报形式涉及：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。拟定合理的具有以实现和鼓励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的PI(员工的业绩衡量指标）的设定，评估职位的输出业绩，对核心的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。为什么要实行绩效管理? 实行绩效管理,从某种意义上说，是公司对自己目前现状做出的反思与展望。 公司喜欢把

9、更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思,很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走,生怕由于总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。 此前的观念是“别老坐在这里了,赶紧去干活吧”，而目前人们更多是倡导“别忙着干,先坐下来想一想”。相比,笔者更喜欢后一句话，由于它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做,这样才干保证始终在做对的的事情，而不仅仅是把事情做对的。 做好这个工作,也算是对公司过去一段时间进行了一种系统的总结，将总结的成果形成一种系统的报告，便于公司发现问题，及时调节，积蓄力量以便更快更高效的发展。因此，公司应在实行绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的

10、问题,找出问题的症结所在,把它放到绩效筹划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。 绩效管理流程 1、制定考核筹划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和措施。 3）拟定考核时间 2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备重要涉及拟定考核原则、选择或设计考核措施以及培训考核人员。、选拔考核人员 在选择考核人员时,应考虑的两方面因素： 通过培训,可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核原则，掌握考核措施,克服常用偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素规定，一般考虑的多种考核人选。 、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采用多种有效的措施来达到

11、。 5、做出分析评价1）拟定单项的级别和分值。 2）对同一项目各考核来源的成果综合。3)对不同项目考核成果的综合。 、考核成果反馈）考核成果反馈的意义。2）考核成果反馈面谈。 建立和谐的面谈关系的几种方面； 提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。 7、考核成果运用 考核成果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。绩效指标的重要形式与内容 （一）核心绩效指标（) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效体现的具体量化指标，是对工作完毕效果的最直接衡量方式。核心绩效指标来自于对公司总体战略目的的分解，反映最能有效影响公司价值发明的核心驱动因素。设立核心绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最

12、大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采用提高绩效水平的改善措施。 P指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但由于PI指标能在相称限度上反映组织的经营重点和阶段性方向，因此成为绩效考核的基本。有关KPI指标的具体提取与分解措施在第三部分中予以具体阐明。 (二)工作目的与过程设定即由上级领导与员工共同商量拟定员工在考核期内应完毕的重要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目的与否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范畴内的某些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的重要工作任务完毕状况的考核措施。建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统规

13、定有某些内部和外部条件支持和保证，其中有某些是必不可少的，例如需要从流程和组织构造上界定清晰各职能、职位对于战略目的的支持限度；必须统一公司上下特别是各级直线经理对于绩效管理的结识;建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并但愿能行之有效,应当具有一定的前提条件。表:绩效筹划建立所需的支持条件 组织构造、部门设立、业务流程、职位工作职责的拟定是制定绩效筹划的基本,也是理解目的职位核心业务内容及重要工作成果的前提。绩效管理带来的困惑 把绩效考核当作绩效管理 只是把考核成果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的根据，并没有结识到绩效管理的重要性。 管理者觉得绩效管理是人力资源部门的

14、事情 管理者没故意识到绩效管理是一种系统，没有结识到绩效目的的实现是公司目的实现的基本，每一种管理者绩效目的的实现是由员工绩效目的的实现来支持。 人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够 人力资源经理在组织实行绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实行上遇到了很大的障碍，处在尴尬的地位。 绩效管理流于形式,各级管理者对绩效管理有抵触情绪 由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融合在管理的过程中,只是为管理者提供了简朴乏味的绩效考核表,空洞且缺少说服力。 巧妙地运用绩效管理方略 一方面,需要建立合理的利益分派机制,同步注意保护和发扬营销人员的工作积极性。 在任何一种公司,薪酬制度、绩效考

15、核制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息有关，一套科学系统的培训筹划也是公司提供的福利之一。如果你能让员工感到,在这个公司工作,能获得终身就业能力,能得到尽量全面的能力展示和提高,能得到与付出相相应的合理收益,那么，一点眼前的利益还值得她去追求吗?所谓高薪养廉就是这个道理，在现代公司中，“薪=钞票收入+多种福利+培训筹划+晋升机会+社会地位”等。公司正是依托这些制度,合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。 这里特别要提到营销人员的底薪与提成的分派。底薪与提成的设立不能一成不变，而是应当随着市场开发的进程而有所调节,例如,在入市初期，建议“高底薪低提成”,缓和业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作;产品进入成长成熟期，可考虑“低底薪高提成”,激发业务员挑战高峰的信心。 另一方面,奖罚分明，把握尺度，严肃解决营销人员的违规事件。建立奖惩制度是公司的管理手段