流程优化工具、方法

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1、流程优化工具、方法与实例问题困惑我们已经意识到企业存在这样那样的问题，也明白流程管理对解决这些问 题有帮助，但应该从哪里起步还很迷惑。说到流程管理，有人把它跟信息化联系在一起，有人把它跟人力资源绑在 一块，还有人把它跟 供应链优化相提并论，那么流程管理究竟是用在哪个领域的 呢？在每个领域的具体用应有什么区别吗？我们听说过很多流程优化的方法和工具，到底哪些工具是适合我们的呢？ 是不是工具越多越好，或者工具越复杂越好？要推动一个具体的流称优化项目，应该怎么操作？难点在哪里？需要投入 什么的资源有哪些？如何配置流程优化的队伍？现代管理研究与实践经验，融会中国先哲智慧，贯通中西管理思想，成一 家之言，

2、与你共同探讨现代的“修身、齐家、治国、平天下”之路。适合对象企业中高级管理层、流程管理部门经理、机制改革部门主管、 CIO 及 IT 经 理、将要或正在实施流程管理项目的企业相关人员学员收益明晰流程管理方法在企业中的应用领域和应用规范，明确流程的定位，能 够解决什么问题，不能解决什么问题剖析国内外知名企业流程管理案例，熟悉流程管理的系统方法，掌握流程 管理的实用工具结合本企业流称管理现状，熟悉流程管理项目的操作要领；结合本企业的 人力资源现状，熟悉培养、建立复合型流程管理团队的方法，实现持续的流程优化内容要点、流程管理理念回顾革命 / 改良”的两条道路如何选择“问题导向”的思路，还是“方法导向

3、”的思路二、流程优化与设计总体思路建立流程体系流程清单流程分类分级流程体系总体架构优化明晰流程边界确定流程之间的关系确定流程体系总体结构关键流程界定关键流程选择关键流程描述现状描述改进机会识别问题与流程相关性分析关键流程优化流程优化设计管理配套设计流程 KPI 设计流程的试点切换流程管理体系设计流程责任矩阵流程管理制度运作流程表单与工作流设计操作规范制定三、流程实施推广流程改进内部团队的组成与训练流程改进团队的选择谁是优秀的内部顾问内部顾问思考训练怎样锻炼结构化思考和表达评估资源、风险流程管理的状况，能否用量化的方式来诊断流程管理的各阶段出现哪些风险以及如何防范流程管理方面，还有哪些资源可以跟

4、踪了解配套措施制定，流程管理操作规范可以包含哪些内容制定流程实施推广计划、实施与修正企业流程管理方法与工具企业流程管理(Ent erprise Process Managemen t,EPM/Business Process Managemen t,BPM) 目录1 什么是企业流程管理2 流程管理项目宗旨3 流程管理的三种不同层次4 流程管理的基本特征5 流程管理的目的6 流程管理的目标7 流程管理原则7.1 一、改变流程的结构或构造7.2 二、改变流程上传递的信息流7.3 三、改变流程上的知识流8 流程管理项目流程9 几种流程管理方法与工具10流程管理方案实施 11流程管理项目的关键成功因素

5、11.1 一、与内部顾问团队精诚合作11.2 二、项目界限明确界定什么是企业流程管理企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、 流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不 重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理项目宗旨1. 通过精细化管理提高受控程度2. 通过流程的优化提高工作效率3. 通过制度或规范使隐性知识显性化4. 通过流程化管理提高资源合理配置程度5. 快速实现管理复制流程管理的三种不同层次1. 流程规范整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接， 适合所有企业的正常运营时期。2.

6、 流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断 自我完善和强化企业的流程体系。3. 流程再造重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结 构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出 现、新市场的出现等等。流程管理的基本特征企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高 对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高 经营效益的目的的流程。

7、企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡）， 控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。流程管理的目的第一种观点:1. 保证业务流程面向客户；2. 保证管理流程面向企业目标；3. 流程中的活动都是增值的活动；4. 员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；5. 流程持续改进，永不过时。第二种观点按具体目的来分，企业对流程进行管理的目的有5 种，包括：1）梳理工作顺畅，信息畅通2）显化建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于 发现问题，便于复制流程，便于公司对流

8、程的管理3）优化不断改善工作，提升工作效率4）监控找到监测点，监控流程绩效5）监督便于上级对工作的监督这 5 种目的，企业需要根据自身发展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，对一个公司而言，开展流程管理第一阶段的目标是：1）理顺2）显化，固定，使有可复制性3）监控4）监督在完成第上升目标后，为了获取持续竞争优势和扩大发展，第二阶段的目标。流程管理的目标流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的 目的。依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每 类业务或单位流程的改善目标流程管理原则1、面向企业目标原则。2、工作流程设计体现全流程观

9、念。3、业务流程形成闭环管理。4、面向客户的原则。一、改变流程的结构或构造由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：1）压缩或去掉需要等待时间的交接处；2）把多个工作合并成一个；3）用连续的处理取代需要停顿的工作；4）调整资源消灭流程瓶颈；5）实行并行工程；6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。二、改变流程上传递的信息流 由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如：1）将信息的获取（如客户输入的数

10、据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方 便获得；2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。三、改变流程上的知识流组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享 和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以 通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理 的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优 化或再造。流程管理项目流程一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）1、组织流程调研2、确定流程梳理范围3、流程

11、描述1）明确流程的目标及关键成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范 4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）1. 前提：实现流程描述2. 利用流程管理工具流程优化3. 优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）1. 组织流程调研2. 确定再造的流程范围3. 确立标杆4. 新流程设计5. 流程管理方法与工具几种流程管理方法与工具一、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆 瞄准，是最佳实践的过程。1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要

12、的客户往往是改进领域的最好入 手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些 特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动 BPR 项目的作用。5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。二、流程选择工具：80/20 原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”(80/20 原则)。首先关注那

13、些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20，却对整个组 织的绩效发挥着80% 的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停 留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。三、流程选择工具：绩效表现重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程 度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部 数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分一5分评价，就可将项目分成 四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。1) 把每个相关流程以三

14、个指标评量：影响(Impact)规模(Size)范围(Scope);其 中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业 资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本)人事及风险。2）影响”可使用十等级来评估效益；规模”用全职人力工时（FTE）及需花费的预估 经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级 来评估即可。/P P3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共 识即可。五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革

15、的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行 业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可 以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris Visio Smartdraw等等。七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E ： Management, Man,Method,Material,Machine,Environment最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常 明确，形成解决方案的依据基础。八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS 技巧是指 Eliminatioi（取消）、Combination（合并）、Rearr