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1、绩效沟通中的反馈技巧摘 要绩效管理是企业人力资源管理的重心，而绩效反馈 则是绩效管理工作必不可少且至关重要的一环，对推动员工改进 工作意义重大，决定了绩效管理工作的成败。本文介绍了员工绩 效反馈的重要意义，指出当前我国企业在绩效反馈工作中存在的 主要问题，最后介绍了绩效反馈面谈中的常用技巧，并提出了能 使绩效反馈面谈卓有成效的若干策略。关键词绩效管理绩效反馈一、前言绩效管理是主管与员工以合作的方式进行持续不断的沟通与交 流，共同确定绩效目标，使员工对未来工作达成明确的目标和理解， 并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。而绩效反馈，就是主管将 绩效评价的结果反馈给被评估员工，让员工了解他们自身
2、的工作状况， 以总结经验、发扬优势，并帮助员工制定个人工作改进发展计划，从而 对被评估对象的行为产生影响，以最终达到提高员工绩效的目的。绩效反馈是绩效管理工作最关键的一环，能否达到绩效评估的预 期目的，取决于绩效反馈的实施效果。没有绩效反馈员工就无法知道 自己工作是否得到了主管的认可，就会乱加猜测，影响工作心情。没 有绩效反馈，主管就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工 提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制。 离开了绩效反馈，企业的绩效管理将流于形式。如果反馈技巧运 用得洽当，则能有效避免和解决冲突，促进和保证绩效管理，达到良 好的效果。二、绩效反馈目前普遍存在的问题绩效反
3、馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在企业绩 效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个 环节，主管和员工都倾向于回避这一过程。1. 对主管来说，这一过程简直就是危情时刻，没有人愿意把绩 效考核的结果，尤其是差的考评结果，摆到桌面上来讨论，因为这 会给自己带来麻烦。许多管理者不愿意将考核结果告诉每一个员 工，这是因为一些负面信息的反馈往往会引起职工懊丧不满的情 绪，不以为然的抵触心理，甚至还会影响到他们的工作热忱。从统 计意义上讲，必然有一半的员工，其绩效水平在平均水平以下。但 事实上，员工对其自身的评价预期往往比较高，员工们倾向于对自 身的绩效做出过高的估计。即使是非
4、常准确的、实事求是的对员工 进行绩效考核反馈面谈，也会有不少职工会感到绩效考核结果不尽 如人意，远低于自己的预期，不够公平，进而产生对负面反馈信息 的反感与抵制心理。2. 对员工来讲，员工对绩效管理可能会有各种各样的想法：有的 员工对任何形式的评估都会很敏感，认为是在找自己的麻烦，内心会 感觉自己的品格和责任受到质疑 ；有的员工希望绩效评估工作公正和 公平，害怕自己受到不公正的评估；有的员工可能会因此产生升职和加薪的期望，却又担心失望；有的员工平时对上司缺乏信任感，内心 容易产生抵触情绪。这种问题的产生，主要原因就在于主管没有掌握 良好的绩效反馈技巧。三、绩效沟通中的反馈技巧成功的绩效反馈面谈
5、首先来自于事前双方的精心准备。绩效反馈 面谈前，主管应首先做好面谈计划：明确本次绩效面谈主要谈什么， 通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。一般应在一周前 事先告知下属面谈的时间、地点，让下属有充分的时间准备。其次， 主管应收集各种与绩效相关的信息资料(如原始记录、员工业绩报告、 计划总结、管理台账等)，拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收 集相关绩效信息，以此作为面谈的依据。1. 被考核者的心态分析。在企业中有的人不愿意被考核、或者怕 考核，其中的原因很多。例如，有考核制度方面的原因，有考核结果 应用偏差方面的原因等等。怎么样克服考核的畏惧心理呢？这还得从分析被考核者的心态入手，具体
6、表现在：人员类别心态分飯占旦十hrH AA-nnJL TT C3-VrrhiJr-feEi il r ULl-nr _ j ：_“ah r 11(H个别事惰还做得不错囁；I亠(30标汾完咸主骂是坏境条件拽他人的解响;我比棊某做唱要给 应比他得到的评价奸才对,II门用氏乍替对報育成PL怎也呼侨都无箭谐？1无所谓者1斗士尸!网护 1 *_口JM*1J 1反抗：被主管提出缺点或短处时，生气、反抗，出现不愿意再 沟通的心理和反应。攻击：当下属感受到威胁的气氛，会反射性地攻击对方，或在 内心说：“你曾经还不是一样 ？? ”。自谅：下属把办不好事的理由讲出来或在内心列出来，使自己 原谅自己。压抑：下属听了
7、批评，把火气或不愉快的事物压在心里，逃避 不去想它。否定：如果沟通或批评的内容对自己很不利，便拒绝接受，否 定对方的陈述。转移：为隐藏自己的无能，而特别强调比自己还差的人，使主 管觉得自己还表现尚可。逃避：沟通时，尽量避免谈到要暴露自己缺点的地方。转换：以生病或心情不佳为由，转移主管视线。抑制：为了不想在主管或他人面前出错，便抑制自己的言行举 止。例如，在沟通时一言不发。所以，主管要能洞察下属的自我防卫心理和自我防卫反应，了解 下属出现自我防卫的背后原因，因势利导，并特别营造适合沟通的、 信任且愉快的气氛，以降低下属的恐惧与防卫。2. 反馈方式的选择。没有特别的某一种反馈方式在任何情况都是有效
8、的，我们现在将讨论三种反馈方式：指令式、指导式、授权式。指令式：指令式是最接近传统的反馈模式，对大多数管理者来 说，他们最习惯这种方式。其主要特点是管理者只告诉员工：他们所 做的哪些是对的，哪些是错的 ；他们应该做什么，下次应该做什么；他 们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后 按管理者的要求去做事情。一般而言，人们很容易对指令式持否定态 度，因为它以管理者为中心而不是以员工为中心。指导式：指导式以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员工为中心，同时管理 者对所反馈的内容更感兴趣。用指导式反馈同样信息时，主管会不断地问员工：为什么认为事情做错了？是否知道怎样做更好？
9、在各种方法中，你认为哪种最好？为什么？假如出 现问题怎么办等等。这样，员工就能在对某事取得一致意见之前，与 管理者一起探讨各自的方法。授权式：授权式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为 中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点， 而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。通过不断提出问题， 来帮助员工探索和发现。这些问题与指导式所问的问题类似，但问题 的内容更广泛、更深刻，很少讲授。3. 反馈过程的重要细节事项。作为部门管理者，通常既是基层行 政领导，又是业务领导，对下属的考核过程，实际就是一个言传身教 的过程，需要注意以下细节问题：适当的场合、适当的时机、适当的 方式
10、、适当的角度、适当的内容、适当的技巧，适当的肢体语言。 反馈的场合一般有主管办公室、主管办公区、会议室。相比而言，会议室较为理想，既正式又没有主管办公室的压抑，外界干扰小，易 于交流沟通。一般不宜于在开放的办公区进行关于考核的反馈交谈。(2) 反馈的时机应在取得了一定数量与范围的统计数据之后。作 为主管，平日里与下属应有很多的工作上的接触，对员工的工作进行 具体的安排与指导，但考核的沟通要用数据说话，要有量化的指标， 不是泛泛而谈，从指标数据上，找出与部门工作目标存在的差距，评 价出工作的好坏。(3) 反馈交谈的方式要适当、灵活多样，根据不同对象，可取直 截了当式、迂回式、引导式、启发式，通常
11、员工心态正常，都可以进行直截了当地反馈交谈，对于一些有突出个性的“问题员工”，需使 用其他方法来反馈交谈，以达到实质性的双向沟通，达成一致的效果。(4) 反馈交谈的角度要适当，往往对于沟通的效果非常关键。在反馈交通中要注意使员工感觉评价是有客观依据的(公正感)；使员 工感觉评价是使自己不断进步的(公平感)；要有同理心，也站在对 方的立场看待分析一下问题，使分析问题更全面、层次更高，使得被 考核者能有自我知觉的突破，能有改变的省思。(5) 反馈的内容要适当。对下属的考核，忌用“我觉得”、“我认为”， 而没有具体实例，主管平时要多观察、多记录、积累数据，应就事论事， 不涉及人格及价值判断。不以偶然
12、事件进行最终判断，注重一贯行为。(6) 反馈的技巧要适当。做为好的反馈者，首先要做好的倾听者， 应该全神贯注，听出话中话，鼓舞说者畅所欲言，控制情绪，排除干 扰，注意对方的眼神变化及身体语言，从中抓取信息，察觉他人感受， 注意讯息互动与回馈，尊重对方的自信与自尊。通过反馈的过程，使 被考核者明白，绩效考核不是简单地分出优良中差，而是以此为手段， 去实现我们的绩效目标，要不断地辅导修正，接近目标。(7) 反馈中要善于运用肢体语言，设法营造一种舒畅的谈话气氛， 让下属感觉有亲合力。比如沟通过程中保持目光接触、多一点真诚的 微笑。在面对面的交谈中，主管应通过面部表情、身体姿势呈现出自 然、大方、开放的姿态，去掉双方之间的物品，如桌子、书本等，身 体尽量前倾，保持身体一直面向下属。不要双手抱在胸前，也不要翘 起“二郎腿”，也尽量不要接听电话、扫描手表、翻报纸、玩弄钢笔 等，因为这些“小”动作无疑表示你很厌倦，对双方交谈已不感兴趣。 值得指出的是，考核者还应注意观察被考核者在反馈之后实际工 作中的表现，以判断反馈的实际效果，并根据情况及时做出调整。参考文献：1 许小东：绩效评估反馈面谈，中国人力资源开发，2001.92 程文文：绩效考核中常见的错误，人事管理，2000.83 王 玫：员工绩效的评价，企业改革与管理，2002.5
