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1、调动员工积极性（一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同状况又可涉及基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可涉及奖金、佣金等短期鼓励和长期服务年金、股票期权等长期鼓励。不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的构成部分，更重要的是对员工起不同的作用,例如:有的体现公平和保障,有的用以吸引和保持重要人才，尚有的实现长期鼓励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的原则,而不同员工的辨别依赖于职级的设立。通过对不同业务、拥有不同技能和承当不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革
2、的基石。 以绩效考核（链接绩效考核体系的设计）为基本,设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级规定。晋升和裁减都要有公平、量化的原则，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度: 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对公司整体的考核,对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对公司整体的考核拟定公司本年度可供分派的总薪酬,对部门的考核拟定该部门应得的薪酬份额,对个人的考核拟定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套,员工干与不干一种样，干好干坏一种样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此,能
3、否公平有效地进行全员绩效考核,使员工有危机感和急切感，从而激发她们的积极性和发明性为公司保值增值,是薪酬体系改革成功的核心和重要保障。考核系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，一方面要明确考核目的,根据不同的业务单元、职级等设立量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。另一方面要拟定考核体系，根据公司具体状况、时间和财力限制选用360度反馈考核体系或其她考核体系。根据设定的考核目的针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应拟定考核的领导机构（一般是专门设立的考核委员会）和协助部门（涉及人力资源部、财务部和其她有关部门）之间的职责划分。 在考核的执行阶段，
4、一方面应当明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员;培训所有将对她人进行考核的人员;组织填写考核表；记录考核纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办,体现公平）；最后反馈考核成果，并进行相应的奖惩。此外,根据该次考核状况适度修订下年度考核筹划和体系，使考核制度趋于完善。(二）鼓励不能靠钱买如果公司想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗? 事实证明,钱并不能解决所有的问题。研究觉得，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心均有一种把工作做好的欲望。可以激起员工内在动力的因素有:让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你
5、要人们努力工作,就得给她们一种好工作做。”你的公司提供了较好的健康筹划、退休筹划和每年四周的休假，但员工仍未呈现出一流业绩。你应当懂得,优厚的薪酬、有薪假期,甚至加薪都不具有鼓励作用。它们只能用来留住员工,却不带有任何鼓励因素。 各大公司提供较好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一种员工对公司的价值越大，所享有的福利待遇就越好。 目前你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利,并不能达到你想要的鼓励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车,甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度鼓励的员工吗？遗憾的是,不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工
6、对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强鼓励,由于它们没有与员工业绩直接挂钩。 员工均有自我鼓励的本能。你要做的就是运用她们的这一本能去鼓励她们，甚至不需耗费分文。说句实话,金钱只能减少员工的鼓励度和业绩。要鼓励员工,第一步就是祛除公司中阻碍员工自我鼓励能力的负面因素;第二,在公司中开发真正的鼓励因素,引导所有员工受鼓励。 员工自我鼓励能力基于这样一种事实,即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感布满渴望。每个人都但愿自己可以自主,但愿自己的能力得以施展,但愿自己受到人们承认，但愿自己的工作富故意义 优厚薪酬只能用来留住员工,却不带有任何鼓励因素。如下是阻碍员工实现自我鼓励的1
7、0大要素： * 公司氛围中布满政治把戏; 对员工业绩没有明确盼望值; * 设立许多不必要的条例让员工遵循;* 让员工参与拖沓的会议； * 在员工中履行内部竞争；没有为员工提供核心数据,以完毕工作； * 提供批评性,而非建设性的反馈意见; 容忍差业绩的存在,使业绩好的员工觉得不公平; 看待员工不公正;* 未能充足发挥员工能力。 运用人的愿望要运用员工自我鼓励的本能,不仅要摒弃以上不利自我鼓励的做法,并且要发掘真正的鼓励因素。如下这些鼓励因素有助于运用员工自我鼓励的本能。记住，这些东西不需要波及金钱。因此，你应当专注于如何在公司内部进行某些有效的改革,以赢取员工的鼓励。 * 如果员工的工作单调，试
8、试给工作添加些乐趣和把戏; * 对于如何做工作,只给出某些建议,由员工自己选择去做;在公司里倡导并鼓励责任感和带头精神； 鼓励员工之间的互动与协作； *容许在学习中出错。避免粗暴批评； * 提高员工工作中的自主权； * 为所有员工建立目的和挑战; 多加鼓励； * 平常闲谈中多表达赞赏； * 设立衡量原则，以反映出绩效和效率的提高。 通过祛除非鼓励因素,增长无成本鼓励因素,你即可运用员工的内在欲望,促使她们实现最大的鼓励度和生产率。 对了,不要费力去一种一种地变化个人。应当努力去变化你的公司，减少不利于鼓励的悲观因素,从而充足调动员工的本能实现自我鼓励。 二、针对知识型员工的鼓励： 公司之间的竞
9、争，知识的发明、运用与增值,资源的合理配备，最后都要靠知识的载体知识型的员工来实现。美国学者彼得.德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，运用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工事实上已经被扩大到大多数白领。 知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，鼓励她们的动力更多的来自工作的内在报酬自身。知识管理专家玛汉坦姆仆通过大量研究后觉得，鼓励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占总量的4）、工作自主（约占1%)、业务成就(约占2)、金钱财富(约占7%）。因此可以说,与其她类型的员工相比,知识型员工更注重可以增进她们发展的、
10、有挑战性的工作，她们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；她们规定予以自主权,使之可以以自己觉得有效的方式进行工作，并完毕公司交给她们的任务;获得一份与自己奉献相称的报酬并使得自己可以分享自己发明的财富。因此,对知识型员工的鼓励，不能以金钱刺激为主,而应以其发展、成就和成长为主。在鼓励方式上,现代公司强调的是个人鼓励、团队鼓励和组织鼓励的有机结合。在鼓励的时间效应上，把对知识型员工的短期鼓励和长期鼓励结合起来,强调鼓励手段对员工的长期正效应。在鼓励报酬设计上，当今公司已经突破了老式的事后奖酬模式,转变为从价值发明、价值评价、价值分派的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。 面向将来
11、的人力资源投资机制公司不也许奢望知识型员工对公司的永远忠诚，而更多的是规定她在为公司服务期内保持忠诚，因此公司向合同期内的知识型员工的投资是保证她们忠诚的最佳手段，从而实现公司和员工的“双赢”。 以SMT(自我管理式团队)为代表的创新授权机制通过授权，将一种个员工通过自由组合,挑选自己的成员、领导，拟定其工作的程序和目的,并运用信息技术来制定她们觉得的最佳的工作措施。这种SMT组织构造,已经日益成为公司中的基本组织单位。这种组织构造,使公司经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。多元化的分派要素在当今社会,价值分派的内涵远远超过了薪酬自身。比较而言，机会是鼓励
12、知识型员工发明、应用知识更具有影响力的要素。机会的体现形式有诸多,象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。 三、有关团队精神: 要让团队有效地运作起来，公司必须付出不懈的辛勤努力。如果公司不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中,公司的大量心血都将付诸东流。 在许多公司,团队最后获得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的重要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果忽视这种伙伴关系中的重要设
13、计因素，就很也许导致团队失败。 每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互有关联的工作：领导艺术；价值观念和文化;工作流程和业务系统;组织架构、团队和工作设计;个人和团队的能力;管理的流程和系统;奖励与表扬。固然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好但是。但事实上，公司组织一般只会着眼于一点，然后再逐渐扩展至其他方面。 团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大奉献是，促使公司组织采用更为整体观的薪酬方式。公司组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案规定公司组织将员工个人业绩与成长的衡量原则与以市场为基本的竞争性薪酬水准结合起来,迫使公司组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。团队成
14、员可以参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努 力与公司目的之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种意义上，她们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合伙、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。 同样,团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何盼望？”因此,公司需要定出这方面的原则，如核心行为特性与能力模式等,让团队成员明确必须做什么及如何做。 反馈对公司的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过
15、强化良好业绩来建立员工自尊，通过让她们更进一步理解自己的优缺陷借以提高自我结识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。但是,要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它的确能带来不同。 级段式薪酬 许多公司采用宽松级段式薪酬原则,在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面，“级段”最后是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面,作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。公司通过拟定各岗位在技能、知识和能力方面的有关奉献，便能为各岗位设立一种值。团队中最常用的岗位可以与另一种最常用的岗位比较。如果多数团队设计人员觉得两者之间差别很大,它们也许属于不同的级段。反之，则也许属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设立岗位,如特殊级段和非特殊级段。 多方反馈是在同一级段流动的基本。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬级别、薪酬限额和折中点控制的制约。 以团队为基本的管理需要对的的领导。通过将人视作公司组织变革的核心,经理人得到前所未有的机会，在发展和实行公司经营战略的过程中扮演重要角色。但是，只有采用全新的管理措施,经理人才干扮好这一角色。她们既可以是锚，制止公司的发展
