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1、讲师：吴玉督教授 助理：刘杰 联系电话：中层领导管理专家（吴玉督）博客中层管理者角色定位之我见引言笔者写此文之时，仅能算作一个刚刚入门的管理从业者。毕业后的八年工作时间里，笔者逐步完成了，由一名普通的技术型知识工作者，向中层管理干部角色的转变。至今，在中层管理领导岗位上虽不足四年，却也经历了许多困难与挫折，有时甚至焦头烂额、不知所措，几欲放弃。后经指导，加之进一步潜心学习、认真实践总结，终有小获，愿与大家分享。笔者认为，那些曾经发生在自己身上的矛盾、冲突，大凡中层管理工作者在工作实践过程中，几乎都会多多少少遇到，并受之困扰。这些矛盾与冲突，大都是由于管理者们对自己的角色定位不清、在工作中不能摆
2、正位置、端正态度所致。此类问题具有一般性和普遍性，在我本人和同事（上级、同级、下级）、朋友身上，都曾多次发生并至今延续着。其表现特征如下：1) 某些重大问题的决策上过于自我及草率。对不同意见、对他人（上级、同级、下级）诚恳的建议和意见置之不理（有时认为听了别人的意见，觉得功劳不是自己的），结果致错。2)日常工作中苛求他人（上级、同级、下级）。对他人的缺点和过失较难容忍，而对他人的优点则视而不见，并在以后的工作、活动或相关决策中，对此人的片面的看法起主导作用。3)凡事总想亲历亲为。时常担心他人做某事的结果不尽己意。4)一味的认为所有的下属，都必须以自己的要求为准，人人都须克尽职守，任己调度。5)
3、某些事情上（尤其表现在兄弟部门之间的协作上），各管理者的关注点仅停留在自己的小集体的局部“利益”（效率、成果、绩效）上；在关键性意见上，妥协于小集体的局部“利益”，而使得整个组织的利益遭受损害。6)时常埋怨自己所能掌控的时间少。一天下来没有一块完整的时间，做自己想做或更应该做的工作。7)经常面对多头绪、多条件制约的事情，无法决策。面对一堆突如而来的事情，分不清轻重缓急，无所适从；特别是在，由多个上级领导吩咐，且存在资源冲突的有关事情上，决策更是难上加难。8)有时也和其他员工一样，当众埋怨公司的环境差、管理不善、企业文化贫乏、薪资待遇不尽人意等。为什么不能跟IBM、Micosoft学，为什么不，
4、如此云云。9)虽然是中层管理者，很多时候也难免会遇到人事方面的决策问题。人事方面的问题是非常严肃的事情。如果有失慎重，将会导致不可挽回的错误。笔者在此类问题上，有过切肤之痛。当然，在管理工作实践过程中，还会遇到很多其它问题，这里不再一一罗列。那么，面对诸多问题，作为中层管理群体中的一员，我们究竟该如何找准自己的角色，并摆正位置、端正态度，从而使组织的愿景、员工的目标均得以较完美的实现呢？我想，作为一名中层管理者，应该从实践活动中的实际工作情况出发，切实扮演好组织要求我们应该扮演的主要相关角色，给自己准确定位。管理实践工作的背景下，一个中层管理者要经常与上级、下属、同级别同事之间有频繁的工作联系
5、，主要会涉及五大角色的轮换扮演过程。即：对组织崇高事业的忠诚度及表现忠诚的“传教士”角色、自我约束管理及表现“严以律己”且会工作的人角色、与下级之间受人尊敬的“教练”角色、与上级之间聪明的“谏臣”角色、与同级之间真诚合作的“战友”角色。1. 做一个忠诚的“传教士”对组织（企业）崇高事业的认识和相关做法上，要努力扮演好忠诚的“传教士”角色。一个组织（企业）存在及行为的最高准则，就是其愿景、价值观，以及由此引申的人文理念和经营理念。作为组织中的一员，无论是管理者，还是普通的知识工作者，都必须能够将组织的最高准则和行动纲领，作为自己日常的最高行为准则；重塑个人价值观，使自己的价值观同组织的整体价值观
6、大致趋同。理论上讲，这样最容易达到所谓 “双赢”的目标。中层管理者有责任和义务去理解，甚至创造、提升企业的价值观，并把这一崇高的理念传递到所辖部门的任何一个角落。就像西方的忠实的“传教士”一样，把“圣音”传到任何可能传到的地方。其实，两年前对于上述看法，我是不屑一顾的。甚至认为，那些所谓的组织愿景、价值观，都是些虚无飘渺的空话，是那些大企业家或文人墨客卖弄所致。然而，三年多的实践让我深切的明白了自己的幼稚和无知。记得老师曾说过：没有共同目标和理想的群体是没有战斗力的群体，一个组织没有鲜明的旗帜、没有崇高的理想和目标，那是注定要解散的。相反，一个卓越的组织，必定拥有组织内广为认同的崇高理念和鲜明
7、旗帜，并被加以认真贯彻和执行。中国共产党，就是一个举世闻名卓越组织的典范。他们正是因为严格操守了崇高的无产阶级革命理念，加之，各层级党组织在人民群众中广为贯彻、深入领会，共产党才能在中国历史上写下光辉篇章，实现中华民族的振兴与富强。三年多的实践，使我深刻认识到, 崇高的组织愿景、企业价值观、经营理念，对组织的重要性是无可替代的。作为一名中层管理者，在组织中的地位是“承上启下”的，在扮演好“传教士”的角色时建议采用以下方法： 中层管理者首先必须忠于组织，要明确自己对组织的事业负有重大责任和义务。前以述及（前言中第8条），那种怨天尤人、不认可组织及其事业的说法和做法，在许多企业中（尤其是中小企业）
8、广泛存在。部分中层管理者感觉自己并不属于管理者的一员，逃避责任，这样不仅会削弱自己的意志，而且会使自己在下属中威信渐失。因此，中层管理者均应该有强烈的主人翁意识和责任感，这样才能提高整个组织的工作热情和工作成效。 中层管理者必须能够及时有效的将组织的愿景、价值观、经营理念，以最通俗、准确的方式方法传授给自己的部下，以帮助他们重塑个人价值观。 作为一名中层管理者，应该要求自己，对提升和完善组织整体的愿景、价值观、人文理念、经营理念中的任何一部分能够做出贡献，那也将是自我实现的一种新境界。2. 做一个严以律己且会工作的人中层管理者对自身行为处事、自我约束管理及工作态度上，要苛求自己做一个严以律己，
9、且会工作的人。作为企业的中层管理者，应该在自我管理和自我约束上做到严以律己；在工作方法上做到吐故纳新，大胆实践、大胆创新。否则，将会与组织赋予我们的神圣职责相背离，我们也终将被前进中的组织所抛弃。在这一点上，我有深切的感受：由于方式方法的问题，同时也有自我管理和约束的不足，我在管理实践当中走了许多弯路，碰了不少硬钉子。正如我在引言中提到的，长期以来，我和许多同事被时间的“匮乏”搞得手忙脚乱，不能自已，以致于整天叫苦连天、骂声不迭。同时，也不得不面对“永远”做不完的工作、以及那些相互牵制、相互矛盾的事情。由于，很难做到“会工作”，致使我本人心情压抑，痛苦万分，甚至彻夜难眠。虽然，这些问题是我所经
10、历过所有困难中的一小部分，可我觉得很具有代表性。管理大师彼得F德鲁克在有效的管理者一书中指出：一个组织之所以聘用管理者，是期望他们能够进行有效的工作。同时还表明：管理者对其服务的组织负有有效工作的重大责任。有效性不是一门“学科”，而是一种“自我约束”。我想，恰恰就是这种管理实践行为中的“自我约束”，为大家在管理实践行为过程中，在自我管理、自我约束方面给予了高度的概括和指导。德鲁克老先生的这段话有两层含义：第一，管理者有效的工作是每个组织的基本需求条件；第二，管理者有效的工作是一种基本责任和从业素养。最近，人们常常提到：“性格决定命运”、“态度决定一切”、“细节决定成败”等等，我认为这些都与那些
11、成功的管理者自我管理和自我约束有着高度的一致性。德鲁克老先生在这方面给我们的建议很值得借鉴： 学会如何利用自己的时间。找出可以集中起来的零散时间片，集中进行有效的工作。 注重贡献（工作的结果），而不是工作过程本身。 充分发挥他人之所长。不要只是盯着别人的缺点。 重要的事情优先处理。大胆的抛弃不重要的事，或者授权下属处理次要的事情，自己集中精力做好几件大事。 善于做出有效的决策，找出问题的边界条件，慎重分析。这里，我不再展开论述，请参阅“参考文献”。另外，还有一个观点非常值得推崇，即中层管理者，必须做一个现实主义的管理者。至少今天，我们还不是一个伟大的领袖，还不是一个举世闻名的CEO，还要每天处
12、理很多事宜、面对许多问题与矛盾。这个时候我们必须在“理性的坚持”和“感性的冲动”的矛盾中做出选择，大胆的想、细心的做，不做完美主义者、不做理想主义者，唯有实践才能出真知。3. 做一个受人尊敬的“教练”对待下属，要以能够成为人人尊敬的“教练”式的人物为目标，从而行使管理职责。每一个中层管理者背后都有一群人，他们共同组成组织中的一个子部门。这个子部门的所有工作内容，一般都会由中层管理者进行合理的分解、下派，而不可能都由管理者亲自完成。这样，管理者就和下属就形成了一个不可分割的整体作业单元。仅就任务分配这一项事件来说。虽然一个管理者完全可以利用组织赋予他/她的“制度权”，进行类似行政命令的任务派发，
13、但是，这种任务的下发方式，已经逐渐不适时宜。有如我在引言中所述，在我的管理经历中，“命令式”的任务分配使我尝到了许多苦头，对我的震撼最大。直到前不久，我才明白了过去自己在对“知识工作者”方面的认识上，和在管理工作中自我角色的定位上出了问题。老师说过，管理者应该把自己的角色定位成球队的“教练”最好是一个受人尊敬的“教练”。本人十分赞同。对于中层管理者来讲，这是两步，同时也是两种境界：第一，成为“教练”；第二，成为受人尊敬的“教练”。其中，第一步对管理者来讲是基本要求，第二步对管理者自身来说，是一种境界，是一种自我价值实现的标志。要做好“教练”的角色，在与下属一起工作的过程中，建议如下几点做法：
14、对下属的认知上，要不断的重新认识下属（应该是同事，仅为了区分定义，下同），充分理解21世纪“知识工作者”的特点。以前，我从来没对“知识工作者”这个词汇感兴趣。的确，我受传统管理学思想的影响较深，或者说我的思想认识比较传统。我认为，任何一个员工都只应该是“制度”的附属品，只有那些兢兢业业、墨守陈规、听命于领导、照章办事的员工才是“好员工”；员工在工作中，不应该有任何不符合工作要求的行为和举动。然而事实上，知识工作者是靠头脑、靠知识进行工作的，他们从不迁就于不合自己情愫的“制度”，没有一个“制度”可以让他们主动的把头脑里的知识都贡献出来，却会因为不合理的“制度”使他们流失。现在，很多企业有这样的经
15、营理念：以人为本，制度第一。很多人（包括我）都认为，核心是在“制度第一”上。事实上，以人为本才是核心，才是真正的第一。因此，对知识工作者的认识，应该建立在“理解认识上”，应该建立在不断的“重新审视重新认识上”。作为领导者，要了解员工的个性、特点和不足；认识员工是资源，不是成本；理解员工的成长需求。 与下属的合作关系上，应该在上述认知的前提下互相尊重、平等相待，尽量避免越俎代庖，学会授权，提倡服务式管理。 对待下属的成长方面，应该适时的给予员工成长的机会。在工作上，要体现“教”、“引”，以及相互切磋、共同提高的思想及方法；在人事安排上，要以员工的优点主导自己的评判意识，避免缺点主导评判的思想。4
16、. 做一个聪明的“谏臣”工作中和上级相处，要使自己能够成为一名聪明的“谏臣”。一个中层管理者，许多工作，尤其是涉及组织的稀有资源、人事关系、制度文化、关乎全局的决策，及相关执行活动等，都要需要能够得到上级领导的支持和帮助，方能顺利进行。特别是，事情出现下述现象特征时： 当一件事情，在你深思熟虑过后认为是值得尝试的，但上级领导却不十分感兴趣，或因为其它重要工作而不能“倾心”的时候； 当一件事情，你与上级领导有不同的观点，在你审慎研究后认为领导的观点有缺陷和漏洞，而自己的观点是比较全面的时候； 当一件事情，在没有一个主流意见被证实是较好的，上级领导和自己有着不同的观点，而又不能相互说服的时候。当然，以上第三种情况比较特殊，而前两种是比较常见的。我亲身经历过多次，有以下体会，供
