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1、 . 平衡计分卡的应用（课题研究报告）目录一、课题背景、目的和研究方法1.1 课题研究背景1.2 课题研究目的1.3 课题研究容和方法二、平衡计分卡（BSC）概述2.1 什么是平衡计分卡2.2 平衡记分卡的战略管理功能2.3 平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标法（KPI）三、平衡记分卡应用流程3.1 战略分析与研讨3.2 公司战略可视化-绘制战略地图3.3 建立公司平衡计分卡3.4 制定战略实施计划3.5 将公司平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡3.6 战略监测、反馈与修正四、企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析4.1 企业实施平衡计分卡的障碍4.2 企业实施平衡计分卡的困难4.3 企业实施平衡
2、计分卡应注意的几个方面的问题 / 平衡计分卡的应用XX集团路桥分公司一、课题背景、目的和研究方法1.1 课题研究背景“十一五”时期是我国经济社会的黄金发展期和新的上升期，随着中国步入全面建设小康社会的历史进程，以与市场经济体制的进一步完善，中国建筑市场将迎来令人乐观的发展前景。今后20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国建筑市场将面临历史上重要的发展机遇。同时，中国加入WTO在给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会之时，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。随着加入WTO后建筑业3年过渡期、设计咨询业5年过渡期先后结束，国外著名建筑企业包括
3、一些设计咨询公司也将进入我国市场。可以预见，中国建筑市场主体之间将出现新一轮结构调整，建筑市场将呈现出新的竞争格局，如何创造和保持良好的经营绩效则成为建筑企业管理面临的最现实、最重大的课题。卓越绩效管理是21世纪企业管理的重要发展趋势。在竞争日趋激烈的现代商业社会中，有鉴于企业的成长与发展必须以先进的管理思想为指引，集团公司果断决策在集团公司部导入卓越绩效管理模式、创建“全国质量管理奖”。通过一年来导入卓越绩效管理模式管理实践，我们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。当今企业已进入战略竞争的年代，企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位与战略实施的竞争。面
4、对经济全球化和入世后的严峻挑战，建筑业企业必须树立战略致胜的观念，树立战略思维是管理创新的灵魂和核心，要在充分了解和研究环境和企业部优劣势的前提下，制定企业发展战略；要在与时全面跟踪与评析企业战略目标落实情况的基础上，抓住对企业发展具有全局性、起主导作用的突出矛盾实施战略管理；要根据企业发展实践中的信息反馈，围绕企业愿景强化战略管理、提升战略实施水平。而综观国外大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。如何有效的组织战略实施的管理，正困扰着包括XX集团在的诸多建筑企业。1.2 课题研究目的本文将结合集团公司 “十一五”战略规划落实实施的具体实践，探讨引
5、进先进的战略管理工具，即平衡计分卡如何将集团公司整体战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡计分卡融入到绩效指导反馈与考核激励中去，以此来推动集团公司的每一位员工自觉地去实现预定地绩效计划、从而确保集团公司“战略的制导”的应用方法。1.3 课题研究容和方法本报告研究的容主要围绕平衡计分卡在集团公司管理实践中的应用，主要研究容如下：通过对平衡计分卡的概述，对BSC的起源、发展、功能、特点进行清晰的把握，同时，对平衡计分卡的战略管理功能与其与关键绩效指标之间的关系进行研究。结合XX集团“十一五”战略规划，以支撑企业战略目标的达到为目的，绘制战略地图，勾勒出对企业战略设想中的因果关系，研
6、究平衡计分卡在企业中的应用流程。通过参考国外平衡计分卡应用相关资料，尤其是近年来国企业引进平衡计分卡的得失，以与所引发的诸多管理学者对平衡计分卡应用的思考，研究平衡计分卡应用在企业中所遇到的障碍和困难，总结所需注意的事项。二、平衡计分卡（BSC）概述2.1什么是平衡计分卡平衡计分卡是哈佛大学商学院管理学教授罗伯特S卡普兰（Robert S.Kaplan ）和复兴全球战略集团总裁戴维P（David P.Norton ）基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，在90 年代提出的战略管理和绩效管理理论。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，问世后在全球围得到了广泛的应用，随着诸多善于创新的
7、企业将平衡计分卡的应用延伸至战略层面，平衡计分卡逐级渗透到企业的管理体制中，成为企业战略管理一种有效的方法论和管理工具。简而言之，平衡记分卡是一个划时代的战略管理和战略部署工具； 它不仅提出了一项企业战略，而且在该战略的开发和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素，将战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上，通过积极的平衡创造一种增量保障能力，以保障企业战略的有效实施和落实。因此，平衡记分卡反应的是一种关于企业发展战略的全面的、科学的发展观。从以上描述可以看出，平衡记分卡是一个战略管理和战略部属的工具，最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和
8、战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。卡普兰和指出：传统的财务评价作为对以往业绩的衡量方法，在崇尚持续提高和创新的今天，已经不再适用，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，能够快速
9、而全面地考察企业业绩的指标、部流程以与组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。如图21，平衡记分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？目标评估指标计划学习/成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应向客户展示什么？目标评估指标计划流程要股东和客户满意，那些业务流程我们应有所长？目标评估指标计划公司经营战略图21 平衡计分卡原理A.财务方面：其目标是解决“我们如何满足股东?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其它三个方面的出发点和归
10、宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务维度计分卡通常包括以下指标：利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报率，或者其它一些指标，视企业战略而定。B. 顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以与顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。顾客维度计分卡通常包括以下目标和指标：目标市场的销售额（或市场份额）以与新客户开发率、客户满意度和盈利性等。C部流程方面：其目标是解决“我们必须在何处追求卓越?”这一类问题，报告企业部效率，关注导致企业整体绩效更
11、好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的业务流程。如生产进度、生产成本、合格品率、人工生产率等。部过程是企业改善其经营业绩的重点。D. 学习和创新方面：其目标是解决“我们能否提升并创造价值?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉与人员、信息系统和市场创新等问题。学习和成长维度是企业所有战略的基础，BSC成功运用的关键就是把企业战略和这个维度连接起来。学习和成长维度计分卡评价指标主要体现在：获取和使用信息的能力、组织适应变化的能力，培养企业的核心能力，改善企业文化促进战略实施的能力等。可以看出，平衡计分卡的上述四个维度相互支持，互为关联维度，是以信息化为基础，系统考虑企业业
12、绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价体系。BSC告诉企业管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长维度），来建立恰当的战略能力，获得适当的效率（部流程维度），从而给市场（客户维度）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的企业价值。2.2 平衡记分卡的战略管理功能2.2.1平衡记分卡是一个战略管理系统制定行动计划制定行动规划制定资源分配计划识别非相关的投资与计划阐明与转化公司愿景和战略阐明憧憬与战略建立战略地图传播和联系宣传和教育，达成共识确定CSF与测评指标设计相应的薪酬制度战略监测、反馈与修正战略监测与控制提供战略反馈实现战略修正平衡计分卡管理图22 平衡计分卡管理利用平
13、衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如图22。2.2.2平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈平衡计分卡的战略执行过程：首先以组织的共同愿景与战略为核，依据组织结构，将企业的愿景与战略转化为下属各责任部门在四个方面的系列具体目标（即成功的因素）；由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。以综合评分的形式，定期考核各责任
14、部门在财务、顾客、部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，与时反馈，适时调整战略偏差、或修正原定目标和评价指标，确保企业战略得以顺利并正确的实行。平衡计分卡的衡量系统不仅有助于企业上上下下对战略形成共识，而且还可以将战略展开为可执行的各种方案，将组织整体的资源与行动聚焦在战略上，促进企业战略的有效执行，进而发挥企业的整体力量，并持续地朝成功地目标前进。图23给出了如何运用平衡计分卡促进战略地有效执行。第四阶段：反馈与学习使战略成为持续流程：战略性检验、修正与学习第二阶段：沟通与整合使战略与个人地工作相结合第三阶段：事业规划使战略成为持续流程：规划与预算平衡计分卡第一阶段：转化愿景将战略转化
15、为执行语言：战略地图地建立图23 以平衡计分卡分步创造战略执行优势2.3平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标法（KPI）目前集团公司引入的绩效管理的理论方法体系除了平衡计分卡外，比较重要的还有关键绩效指标法（Key Performance Indicator, KPI）。在应用中常会发生误会，发出“KPI不就是平衡计分卡吗？”一类的疑问，造成工作中的混乱，因此要特别注意区分两者的概念和应用方法，使得两种管理方法能够相辅相成、发挥应有的作用。KPI的精髓在于它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即指在某一阶段企业战略上要解决的最主要的问题。KPI虽然也强调非财务指标的重要性，但并没有提供一个“平衡”的考核维度，不能像平衡计分卡一样为衡量企业的绩效考核提供一个去关注各个利益相关方的平台。平衡计分卡相对于KPI来说，明确了指标框架体系，明确提出了包括财务、顾客、部运营和学习发展的四个甚至更多的维度的指标。平衡计分卡的各个指标实际上是一个因果关系的链条，它们相互支持、相互依赖，这是传统
