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1、企业战略重组背景下的制度体系建设（攀钢集团江油长城特殊钢有限公司企业管理部 徐开勇）战略重组是企业实现资源整合、提高竞争力和跨越式发展的有效途径之一。近年来, 在国家实施产业结构战略调整的大环境下,各行业并购重组不断提速，企业间的战略并购 重组层出不穷。适应突如其来的内外部环境变化,强力构建决策科学、执行顺畅、监督有 力的企业内部制度体系，以强有力的制度保障企业实现战略重组目标，促进企业做大做 强,无疑是战略重组背景下企业的必然抉择。一、企业强化制度体系建设的背景（一）企业制度体系建设现状“没有规矩不成方圆”，制度体系建设既是企业管理的重点，也是管理的难点。许 多企业都意识到制度体系化建设的迫
2、切性和重要性，但是毫不讳言地说，在绝大部份企 业都存在制度体系不健全，制度的合法性、适用性、全面性和操作性不够,执行力不强， 甚至制度形同虚设的情况.在大力构建制度体系之前，攀长特公司制度体系建设主要存在 以下难点和不足：1、制度管理部门分散。公司对规章制度管理实行的是由各职能部门分散管理的专 项管理体制（即一级管理体制），这种管理体制的弊端在于制度制定和监督分散在各个 部门,制度之间的内在联系被削弱甚至被割裂；规章制度不规范，影响制度的权威性 ;制 度建设的出发点从部门利益考虑较多，对公司总体利益考虑较少，存在短视行为，造成 制度建设不能充分聚焦并服务于公司整体发展战略。由于没有制度体系建设
3、主管部门对 全公司规章制度进行系统化、规范化管理,对规章制度的制（修）订、废止、实施、监督 和考核等各环节都缺乏规范、有效的管理流程和相应举措，导致公司规章制存在政出多 门、职能交叉、相互矛盾的情况，难以发挥实效.2、制度变化太频繁。由于企业在重组过程中,管理模式、组织机构等的频繁变化， 导致企业的管理制度频繁变化，制度的可操作性、适用性大打折扣。甚至导致制度的有 效性、适用性严重滞后，阻碍企业的发展。制度不成体系，宣贯难度大。由于企业制度的频繁变化,无法建立企业内部较完善的规章制度体系，企业制度宣贯难度加大，干部员工培训、学习规章制度的力度不够， 无法在公司内部培育有效的制度文化,公司规章制
4、度的执行力也受到严重影响。（二）战略重组对企业内控环境的影响近十年来，公司先后经历了中国远望集团、四川省投资集团的兼并重组和攀钢集团 对长钢的战略重组。2009 年，在攀钢集团公司的推动下，公司与攀钢钢钒公司实现了 资产整合整体上市.2010年鞍钢集团与攀钢集团的重组整合大幕开启，按照鞍钢集团 公司推进鞍钢与攀钢重组整合实施方案，在2012年6月末前，将基本实现鞍钢和攀 钢资产、资源、业务的实质性重组整合。在企业战略重组的过程中，势必伴随着企业间的战略资源、管理理念及企业文化的 整合，伴随着企业管理体制、经营机制及组织机构的更迭，公司内外部经营环境将发生 巨大变化，公司制度建设环境也将随之发生
5、较大变化。（三）强化制度体系建设是企业战略重组背景下的必然抉择在战略重组的大背景下，随着公司体制、机制的不断变革和企业内外部经营环境的 改变,企业只有适应诸多变化，尽快在“阵痛”中增强核心竞争力，做大做强，才能真正 实现战略重组的根本目的。按照北大张维迎先生对核心竞争力 “学不来、偷不走、买 不到” 的定义，完善的制度体系无疑是企业核心的竞争要素之一。强力构建决策科学、 执行顺畅、监督有力的内控制度体系，建设规范高效透明的管理体系，形成用制度管权、 按制度管事、靠制度管人的有效机制，无疑是战略重组背景下企业的必然抉择。二、制度体系建设的基本内涵和具体做法（一）制度体系建设的基本内涵制度体系的定
6、义。企业规章制度虽然是以一个个文件单体的形式存在，但是，从企 业整体角度来看，规章制度的集合是一个内在有机联系的系统，这个系统即是企业制度 体系.企业制度体系基本可以划分为制度管理体系和制度内容体系两大部分。二者相辅相 成,缺一不可,共同构成企业制度体系。制度内容体系与管理体系的关系。制度内容体系更多是静态的描述，表征是制度的 内容构成，以及制度体系构成的物理结构。制度管理体系则更多是动态的规范，描述了 制度从酝酿、计划、提案、审批、备案、干预、申诉、评估、监督、标准化、信息化、 更新等整个生命周期的管理，包含一系列的原则、规定和流程。制度内容体系表明的是 一个企业的制度体系现状是否有效，制度
7、的管理体系表明的则是一个企业的制度是否有 生命力，是否可以自我优化、自我发展。制度内容体系是制度体系建设的本体系统,制度 管理体系是制度体系建设的保障系统。企业制度体系建设的基本内涵.制度与企业发展之间的关系是从基本适应到基本不 适应再到基本适应的过程.从系统论角度来看，一个系统可以由外部环境、宏观系统、中 观系统和微观系统组成。国家有关法律、法规和行业政策等是制度的外部大环境；而企 业战略、企业文化、管控模式和组织职能则构成了制度的内部小环境。制度体系建设就 是在企业的大环境和小环境的影响与作用下，在企业内部建立完善一个从制度制定、制 度执行、制度监督与考核并在实践中检验、完善和优化制度的动
8、态过程，构建适应企业 管控模式的制度内容体系和制度管理体系 ,并经常性地从静态和动态两个方面持续评估 企业制度体系的先进性和有效性，并适时加以改进。（二）公司制度体系建设的具体做法1、明确界定管理职责，构建制度管理体系.对公司规章制度实行“归口管理、分工负责”，明确企业管理部为公司规章制度归 口管理部门，各职能部门为各专业系统规章制度归口管理部门，各单位（部门）负责具 体贯彻执行公司级规章制度和本单位（部门）内部制度体系建设工作，按照三级管理体制, 构建了制度管理体系。（1）企业管理部为公司规章制度的归口管理部门，其主要职责： 制订、修订用于规范制度管理的规章制度，并组织实施； 牵头组织构建公
9、司制度体系，负责制度体系有效运行和持续改进； 组织公司级规章制度的起草与修订，协调跨部门专业规章制度的起草与修订的相 关工作; 组织有关部门对公司级规章制度的实施进行监督检查，协调处理规章制度执行过 程中的相关问题； 指导职能部室及具有管理职能的二级单位的规章制度管理工作。（2）公司职能部室、具有管理职能的二级单位是专业系统规章制度的归口管理部门， 其主要职责： 负责本系统专业规章制度体系的构建及体系的有效运行和持续改进; 负责本部门（单位）、本系统的专业规章制度的起草与修订； 负责对本部门（单位）、本系统专业规章制度的实施进行监督检查，协调处理执 行过程中的相关问题; 负责按年度报送本部门（
10、单位）、本系统专业规章制度目录。（3）各单位（部门）F _ J, 具体负责本单位 负责本单位（部门）内部规章制度体系的构建及体系有效运行和持续改进; 负责本单位（部门）内部规章制度的起草与修订; 负责对本单位（部门）内部规章制度的实施及监督检查; 负责编制并按年度优化本单位（部门）内部规章制度目录。2、结合企业自身实际，全面清理规章制度。（1）清理的范围。对公司近十年来制定出台且仍在执行的各类规章制度，从两个层面进行全面彻底清理：一是由职能部门（单位）牵头制定、公司统一发布的规章制度;二是由二级单位、各部门制定的本单位（部门）内部规章制度。（2）清理的内容。 制度的合法性，即规章制度的法律、法
11、规或政策依据及依据是否仍现行有效。 制度的适用性，即规章制度是否符合公司目前管理的实际和未来发展需要，是否存在与实际情况不一致的内容。 制度的全面性，即根据公司管理流程，规章制度的管理对象和范围是否覆盖到位， 是否存在管理死角、漏洞，相关管理制度是否存在重复、矛盾等情况。 制度的操作性，即规章制度所规定的内容、主体、程序、对象及监督是否明确、 具体，是否具有可操作性，执行效果是否达到要求。（3）清理的措施。 清理自查。各部门（单位）结合公司战略重组背景下体制、职能调整的实际情况， 首先对各自主要职能（职责）进行梳理，提出本部门（单位）应取消、调整和增加的职能（职 责）及主要依据;提出本部门（单
12、位）与其他部门（单位）存在职能（职责）交叉、重叠， 影响工作运行的事项及处理意见;提出本部门（单位）主管工作中存在职能缺位的流程 或环节及处理意见.在完成职能职责梳理的基础上，对本部门（单位）内部及归口管理的 公司级规章制度进行全面彻底清理，按要求填写攀长特公司部门（单位）职能职责清 理登记表及攀长特公司规章制度清理登记表，形成规章制度清理目录。 调查核实。由企业管理部组织职能部门（单位）对公司发布的、存在冲突或分歧 的规章制度及各单位（部门）职能（职责）进行调查研究，提出规章制度、职能（职责）修 订完善或调整最终意见;各职能部门（单位）组织对本部门（单位）内部规章制度进行 调查研究，提出最终
13、调整意见。（4）结果处的理。按照“保留适应的、废止过时的、修订残缺的、制定空白的的 原则,对清理出的规章制度进行处理。 保留对符合现行有关法律法规及国家政策规定，与企业当前改革和发展的要求相一致，适宜于公司的管理实际和发展需要，应当继续执行的规章制度，予以保留。 废止对不符合企业改革和发展的形势要求，或与国家法律法规及政策规定不相 符合，不适宜于公司的管理要求，已经没有存在必要的规章制度，予以废止. 修订。对部分内容不合时宜，或现行依据有所调整,不完全适宜于公司规范管理 和科学发展，依照有关规定程序应予以修改、合并的规章制度，予以修订. 制定。依据管理权限及部门（单位）职能职责，结合公司发展实
14、际，针对当前管 理流程中存在的问题和管理盲区,制定新的规章制度。3、横向到边纵向到底，构建制度内容体系。（1）构建规章制度内容体系框架.在全面清理规章制度的基础上，按照系统、简明， 全方位覆盖生产经营管控范围的原则，结合公司管控模式及生产经营实际,经过各相关单 位（部门）的层层讨论、分析和完善,按十大管理系统构建公司制度内容体系框架： 生产管理系统：包含生产组织管理;安全、环保管理；能源动力管理;内部运输管 理等四个子系统。 技术质量系统:包含技术工艺管里;质量管理;计量检测管理等三个子系统 设备管理系统。 规划技改管理系统。 财务管理系统。 物流管理系统：包含物流管理；物资仓储管理；运输管理
15、等三个子系统. 供销与市场管理系统：包含销售管理；物资采购管理；招投标管理；市场管理等 四个子系统。 人力资源管理系统。 综合管理系统:包含办公室综合管理；社会保障管理；武装保卫、消防、应急事 件管理；监察、审计管理；信息化、经济运行、法律事务及其他综合管理；职工住房管 理等六个子系统. 党群系统：包含宣传管理；工会；团委；纪委等四个子系统.（2）汇编公司制度内容体系。公司规章制度清理完成后，统一将电子文档报企业 管理部，公司级规章制度内容由企业管理部按公司制度内容体系基本框架分类归集汇 编，形成公司级制度内容体系。各单位（部门）内部规章制度，由各单位（部门）参照公 司制度内容体系基本框架分类归集汇编，形成本单位（部门）内部制度内容体系，即公 司二级规章制度内容体系。4、持续优化完善,促进体系改进。（1）经常性评估制度体系。以评估制度体系作为优化制度体系的前提和基础,对制度体系进行经常性评估,及时 了解制度体系运行现状，找出存在的问题和不足,明确制度体系优化的方向。公司主要从 以下七个方面对制度体系进行评估： 目标明确，即制度制定的目的要为实现企业整体发展战略提供支持，要符合企业 整体的战略定位和管理需要。 体系完整，即制度体系要涵盖实现整体战略目标而涉及的决策管理、组织管理、业 务管理以及职能管理的各方面内容。 结构合理，即制度体系要结构合理、分类清楚、逻
