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1、案例一某公司年终考核工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工25名，其中销售员2名，销售主管名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作状况和绩效体现如表1所示。高绩效水平低C工作能力较高绩效水平较高A工作能力局限性绩效水平较高B工作能力局限性绩效水平较低D工作能力较高绩效水平局限性低 工作能力 高图 某部门人员使用效果分析表1 部分员工的工作状况和绩效体现员工姓名职位工作状况绩效体现王波销售员应届大学毕业生,工作时间不长，业务较为生疏，在工作中屡屡浮现小失误，但勤奋好学,工作态度很积极。刚刚签了一种5万的销售合同,销售业绩(销售员排名）从第9名跃升为第3名，
2、综合考核成果为良好。张蕊销售员公司的老员工，工作体现始终很忧秀,有很强的筹划能力和执行能力,市场开拓能力很强,乐意将自己的销售技巧与同事们分享。销售业绩为该部门销售员的第一名，持续三年的综合考核成果为优秀。李勇销售主管猎头公司推荐的资深销售人员,在面试的过程中获得了一致好评,但进入公司十年以来,常常迟到早退,有离职倾向,也不乐意和其她同事合伙。销售业绩几乎为零,综合考核成果为不合格。请仔细阅读后，回答问题：（1)一般来讲,公司最需要培训的是哪些人员？（)表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人?在为她们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？(1）公司最需要培训的人员: 通过必备技能缺项测评
3、,的确需要补充单项技能的人 因组织需要,要提拔、转岗、晋升的人,或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。 因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。 （）答案: 王波属于A类人。 对王波的培训与使用筹划应重点放在培训必备的技能缺项。在为其制定培训和使用方案时,要充足考虑如何减少工作失误,提高业务能力，保持较高的销售业绩。 张蕊属于类人。对张蕊的培训与使用筹划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。张蕊有很强的工作能力，绩效体现也一贯优秀，具有了提高为管理者的部分素质,应当是公司重点培养的后备力量。可以分析其目前能力状况与新职位能力规定的差别，有针对性的进行培训。鼓励其向
4、同事宣讲自己的成果,分享销售经验和体会。 李勇属于类人。一方面要弄清李勇工作积极性不高的因素，并对症下药,提出具体的对策。若该员工觉得公司不能为其提供良好的个人发展空间，或既有的岗位不适合她,则公司可以根据实际状况做相应的调节。如果是不乐意对工作投入精力，通过沟通也不乐意改善工作态度,或已经决定离开公司,则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。案例三：亚太公司的绩效评估亚太公司到了年终绩效评估的时候了,由于去年的时候采用了比较公开的方式,成果由于打分高下的问题浮现了不少矛盾,因此，今年为了避免重演去年的悲剧,决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一种分数但并不让员工懂得，而员
5、工也需要为主管人员打分作为民意调查的成果。这几天业务三部的办公室力的氛围跟往常有点不大同样。历来比较矜持冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容,平时常常上班迟到的小邓这几天早早就来到了办公室。每个人心中都各自打着小算盘。老张心想:我在这里资格最老,这样近年，没有功绩也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。目前的年轻人,课本上的理论知识一套一套的，可真正做起业务来，还不得靠我这样的老业务员么!王经理要是比较有头脑的话,一定不会亏待我的。”小蔡暗自想:“我可是名牌大学毕业的,我觉得我在这里的能力最强,去年把我评了个先进,那帮老家伙老大的不乐意,今年王经理睬不会胆怯别人的闲言碎语不敢把我评得太高呢?”老吴心里
6、揣摩:“那天王经理说了句:目前的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真实青出于蓝胜于蓝啊!看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，不知年终奖金能分到多少?”小郭心里想：“经理看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会我给她提了一条意见她还耿耿于怀呢,看来今年我算倒了霉了。”看来在评估的成果出来之前,人们的心情每天都会这样紧张。每个人的小算盘还会打多久？分析：存在问题,因素,对策。分析：其实绩效评估与否可以得到盼望的目的是取决于诸多前提条件的。由于一方面绩效评估不是一项孤立的工作，它是完整的绩效管理过程中的一种环节,因此,在绩效评估之前的所有工作都会对绩效评估产生重要的影响,绩效评估与否能做好,取决于绩
7、效评估前后所有的活动。因此，绩效筹划充当了必不可少的角色,我们在做绩效工作的时候,应当把绩效筹划的任务放在前面。只有把绩效的第一种环节作好，才有也许成功地完毕整个绩效工作。这就是绩效筹划的重要性。案例4：失败的绩效沟通经理:小A，有时间吗？(评:面谈时间没有提前预约) 小A:什么事情,头？经理：想和你谈谈,有关你年终绩效的事情。（评：谈话前没有缓和氛围,沟通很难畅通)A：目前？要多长时间? 经理:恩就一小会,我9点尚有个重要的会议。哎,你也懂得，年终人们都很忙,我也不想挥霍你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总规定我们这那的。（评:推卸责任，无端牢骚)A: 经理:那我们就开始吧,我一贯强调效
8、率。 于是小A就在经理放满文献的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易导致心理威慑,不利沟通。双方最佳呈90度直角面谈) 经理:小A,今年你的业绩总的来说还过得去，但和其她同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了,我还是很理解你的,因此我给你的综合评价是3分,怎么样?(评:评估没有数据和资料支持,主观性太强,趋中效应严重) 小A：头，今年的诸多事情你都懂得的,我觉得我自己还是做的不错的呀,年初安排到我手里的任务我都完毕了呀,此外我还协助其她的同事做了诸多的工作 经理:年初是年初,你也懂得公司目前的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务,我也对人们做了宣布的,成果到了年终，我们
9、的新任务还差一大截没完毕，我的压力也很重啊！小A:可是你也并没有因此调节我们的目的啊?！（评:目的的设定和调节没有通过协商）这时候,秘书直接走近来说，“经理，人们都在会议室里等你呢！”经理:好了好了，小,写目的筹划什么的都是HR部门规定的,她们哪里懂公司的业务！目前我们都是筹划赶不上变化,她们只是规定你的表格填的完整、好看(评：H部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容）,并且,她们还对每个部门分派了指标。 其实人们都不容易,再说了,你的工资也不错,你看小王，她的基本工资比你低(评：将评估与工资混为一谈)，工作却比你做的好,因此我想你心理应当平衡了吧。来年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评
10、：容易许诺,并且有第三人在场）。好了,我目前很忙，下次我们再聊。 小A：可是前年,去年年终评估的时候 经理没有理睬小A,匆匆地和秘书离开了自己的办公室。分析：问题,因素，对策分析:这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺少准备和根据，绩效考核仅仅流于形式,最后都未能达到一致意见,必然对员工产生不满情绪。不难看出，这个谈话之因此不成功，重要存在这样几种问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来;二、针对人，评价性格;三、氛围严肃;四、感到忽然;五、缺少资料、数据的支持;六、凭主观印象;七、单向沟通等等因素。案例5：俄罗斯矿山爆炸在一次公司季度绩效考核会议上,营销部门经理A说：近来的销售做得不太好，我们
11、有一定的责任,但是重要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。因此我们也很不好做,研发部门要认真总结。研发部门经理B说:我们近来推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？财务部门经理C说：我是削减了你们的预算,但是你要懂得，公司的成本始终在上升,我们固然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们懂得吗?俄罗斯的一种生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。这时,AC三位经理一起说:哦，本来如此，这样说来,我们人们都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理说:这样说来
12、,我只能去考核俄罗斯的矿山了分析:问题,因素,对策这两个故事共同阐明了一种问题,在实行绩效管理时，当员工的绩效浮现问题的时候，人们喜欢归罪于外,喜欢推卸责任,而不是共同查找导致失败的因素,并加以改善。案例中管理培训 和公司的经理们都找到了在她们看来“合适”的理由,最后都把责任推给组织以外的人,目的最后未达到,和自己无关。绩效管理的最后目的是让员工和组织一起成长,协助员工改善绩效，而不是分清责任,当绩效指标浮现问题的时候,人们的着力点应当放在如何改善绩效而不是划清责任。公司实行绩效管理的时候,责任是个伪命题。遇到绩效考核指标完不成的时候,人们最先想到的是责任，如何把责任归罪于外，把责任推出去，是
13、某些人一方面做的事情。遇到问题,就想到分清责任的思维，还是与公司对绩效管理的定位有关。如果公司把绩效管理定位为贯彻战略、协助员工成长，那么,在浮现绩效问题的时候,人们 一方面想到的是目的是什么？完毕目的的行动筹划是什么?实际的成果是什么？成果与目的之间的差距有多少？没有达到目的的因素有哪些?怎么做才干把目的完毕?当人们把思维集中于达到目的的时候，责任就不再重要了，由于人们的目的是找到可以达到目的的措施,而不是未达到目的的借口。案例五 A公司已有的历史,年营业额在1亿元左右。但以往的考核内容一成不变、考核流于形式,不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考核制度,重新编制了考核表。起
14、,新的考核制度开始实行。公司对一般员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核；对部门的考核分为自我考核、上级考核、人事部门考核和下级考核。每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完毕的重要工作,将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作规定外,尚有固定的考核项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等,每项都阐明了含义和分值。考核项目满分为00分，月末员工填写考核表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考核表上为员工打分,交给人事部门。人事部门对员工进行最后的考核和分数汇总，并向员工通报当月的考核成绩。员工对考核成果有疑问,可直接向人力资源部反映。一般员工的考核自评占30,
15、人事部门评分占1%，部门经理评分占60。部门经理的考核自评占30%,下级评分占20%，人事部门评分占1%，上级评分占40%。考核成果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。请根据以上案例，回答问题：1、请指出案例中体现了考核制度设计的那些内容？2、 请指出该公司在绩效管理方面存在的重要问题。3、 合理对策有哪些?一、内容: 、考核主体：规定了考核者和被考核者。 、考核措施：采用了多角度评价的考核措施，波及上级、本人、人事部、下级等方面。） 3、考核指标：涉及业绩、态度、能力三个方面。4、 考核时间和期限：规定了月末位考核时间,月度为考核期限。5、 考核流程：规定了员工与部门经理考核，人事部汇总等考核执行流程。二、重要问题: 员工只
