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1、简述题、简述战略管理的特点。（12）答:第一，战略管理具有全局性。第二，战略管理的主体是公司的高层管理人员。第三，战略管理波及公司大量资源的配备问题。第四,战略管理从时间上来说具有长远性。第五,战略管理实质上是使公司的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即谋求战略匹配性。第六,战略管理也是以公司的资源和能力为基本,并对两者进行战略延伸,发明公司发展的机会或更充足地运用机会。第七，战略管理需要考虑公司外部环境中的诸多因素。2、简述战略的“5”的含义。(P30）答：战略涉及:筹划、计谋、模式、定位、观念。第一,战略是一种筹划,强调公司高层管理人员要故意识地进行领导,凡事筹划在先,行事在后。第二,战
2、略是一种计谋,强调战略是为威胁或击败竞争对手而采用的一种手段，重在达到预期竞争目的。第三，战略是一种模式，强调战略重在采用行动，是一系行动的体现。战略也可自发地产生。第四,战略是一种定位,强调公司应适应外部环境,发明条件以更好地进行经营上的竞争或合伙。 第五，战略是一种观念,强调战略过程的思维观念，规定公司成员共享公司的价值观和公司文化,形成一致的行动。3、决定进入障碍大小的重要因素有哪些?(58)答:（1）规模经济;(）产品差别优势；(3）资金需求;(4)转换成本;(5）销售渠道（)与规模经济无关的成本优势、辨别五种竞争力量并阐明它们如何决定行业的潜在收益。(P7）答：五种竞争力量:（1)潜
3、在的行业新进入者;（2）替代品的威胁;(3）购买商讨价还价的能力;（4）供应商讨价还价的能力；（5)既有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争剧烈限度,从而决定着行业中获得的最后潜力。在竞争剧烈的行业中,不会有一家公司能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各公司普遍可以获得较高的收益。行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处在较低水平，则投资者将会把资本投入其她行业，甚至还会引起既有公司停止经营。在相反状况下,就会刺激资本流入和既有竞争者增长投资。因此，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入限度。这
4、一切最后将决定公司保持高收益的能力。、公司资源、公司能力、公司核心竞争力与公司竞争优势之间存在什么关系? P90答:公司的竞争优势源于公司的核心竞争力,核心竞争力又源于公司能力,而公司能力源于公司资源。资源是公司所控制或拥有的有效要素的总和,公司能力是指整合公司资源,使价值不断增长的技能，一般而言,资源自身不能产生竞争能力和竞争优势，公司可持续性的竞争优势是在公司长期运营过程中，由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合、升华而形成的核心竞争力所产生的，这样一种整合过程正是公司素质的提高过程,也是一种以资源为基本的战略分析过程。、公司资源与能力若成为独特竞争能力需具有的特性是什么?(P12)答：
5、应具有如下四个特性:(1）有价值的资源或能力;（2）具有独特性的资源或能力;（3)难于模仿的资源或能力;(4)不可替代的资源或能力。综上所述,只有符合有价值的,独特的，难于模仿的和不可替代的四项原则的资源和能力才干成为独特的竞争能力。（即核心能力)、为什么说公司使命决定了公司的战略方向？(3）答：公司在制定战略之前，必须先拟定公司的使命。这是由于公司使命的拟定过程,常常会从总体上引起公司方向、发展道路的变化,使公司发生战略性的变化。此外，拟定公司使命也是制定公司战略目的的前提，是战略方案制定和选择的根据，是分派公司资源的基本。8、公司使命与公司文化建设有什么样的关系？答：根据公司使命涉及的两个
6、方面,公司哲学和宗旨,结合公司文化来回答这一问题。 如：公司哲学是指一种公司为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则,是公司在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一种抽象反映。这种经营哲学是公司文化的内在体现，公司哲学和宗旨与公司文化一旦形成,就会对公司活动发挥指引作用。这是一切经营政策和行动的前提。 一种组织或公司在自己的整个寿命期内必须随时准备变化自身,应付环境变化的挑战,但它的信念却不应当变化。换言之，一种组织与其他组织相比较获得何等成就，重要取决于它的基本哲学、精神和内在动力等形成的强有力的公司文化。这些比技术水平、经济资源、组织构造、选择时机等重要得多。公司宗
7、旨是指公司目前和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的公司或组织类型。因此,公司哲学是公司行为文化形成的指南，公司宗旨是有关公司存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的奉献,两者的结合完整地构成了公司文化发展形成运作的整个内涵。因此，建设公司文化必然与公司使命有着密切的关系，要以公司文化的建设作为公司构建公司宗旨和公司哲学的行动内容和构建过程,方能获得抱负效果。9、战略目的、短期战术目的、平常目的、个人目的之间有什么样的关系？ 答:一般而言，但凡其成就和成果直接影响公司的生存和繁华的方面，都需要制定长期战略目的。 公司在制定战略目的的过程中,应遵循下列基本原则:核心性原则。可行性原则
8、。定量化原则。一致性原则-又称平衡性原则。鼓励性原则。稳定性原则。 在制定公司战略目的、短期战术目的、平常目的、个人目的时,这些目的之间的关系应当按照上面的”公司目的制定过程”，从上到下地结识这些关系。短期战术目的应服从，并与公司总体目的保持一致,而经营单位目的则需要与公司目的保持一致，职能目的和个人目的都要与公司的长期和短期目的保持一致、利益有关，并且这些都要与公司的战略使命相符合。这些目的从上到下，从宏观到微观，从思想性、指引性筹划原则到具体任务和数量财务等指标的建立,层层有关，互相一致,方向一致，使得公司全体员工可以心想一致，劲使得一致，获得一加一不小于二的战略成果。 公司的战略目的一经
9、制定和贯彻,就必须保持相对稳定,不可朝令夕改而引起公司战略的变更。固然,如果经营环境发生了变化,战略目的调节后，所有的经营单位及职能部门的短期战术目的也要及时做出相应的调节。这些也是公司各级员工需要结识到的问题。只有这样，公司各级各层目的无论变化与否,都可以充足理解,在战略思想和战略行动上一致起来,使公司始终可以获得经济和社会效益两方面的利益。1、公司在哪几种状况下可以采用收获战略?(70)答：在下列状况下,公司可以采用收获战略:（）公司的某些领域正处在稳定或日益衰退的市场中。（2）公司某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高;或者市场占有率虽然很高,但要维持市场占有率将耗费愈来愈多
10、的费用。(3)公司的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。()虽然减少投资,销售额下降的幅度也不会太大。（）公司若减少该领域的投资，则能更好地运用闲散资源。（6)公司的某领域不是公司经营中的重要部分。1、试对纵向一体化战略的利弊进行分析。(P15）答：纵向一体化战略的益处：（1）向后一体化战略可使公司对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。(2)如果一种公司的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化公司可将成本转化为利润。(3)向前一体化战略可使公司控制销售和分派渠道,有助于改善库存积压和生产下降的局面。（）当公司产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战
11、略公司可增长自己的利润。(5）采用纵向一体化战略,通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。纵向一体化战略的弊端:（1)由于纵向一体化使公司规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难。 (2）公司纵向规模的发展,不仅需要较多的投资,并且规定公司掌握多方面的技术，从而导致管理上的复杂化。（3)向前、向后产品的互相关联和互相牵制，不利于新技术和新产品的开发。(4）有也许浮现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。12、导致分散型产业的经济因素。(P213）答:一般说来,导致一种产业分散的经济因素涉及如下某些因素：(1)产业进入条件较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业
12、。()多样化的市场需求。(3)当服务成为经营核心时，小公司就会变得更有效。(4）产业运营的就近监督和控制是公司成功的基本条件,因此小公司具有很大的优越性。（5）高度的产品市场辨别，特别是这种辨别基于形象的基本上。13、差别化战略、低成本竞争战略的制定措施及战略利益和风险。(23)答：(1)差别化战略的制定措施： 拟定实际购买者,弄清公司价值链对买方价值链的影响； 拟定买方的购买原则 评估公司价值链中既有的和潜在的独特性来源 制定差别化战略方案第一， 控制多种差别化驱动因素,从整个价值链出发提高整体独特性。第二， 控制实行差别化的成本。第三， 变化规则以发明独特性。第四， 重构价值链。 检查差别
13、化战略的持久性战略利益:体目前如下几种方面: 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增长了新加入者进入该行业的难度。差别化战略产生的高边际效益增强了公司对付供应商讨价还价的能力。公司通过差别化战略使购买商缺少可以与之进行比较的产品选择,从而减少购买商对价格的敏感度。公司通过差别化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。战略风险:面临实行低成本战略的公司的威胁。买方所需要的差别化限度下降带来的威胁。模仿者的威胁。（2)低成本竞争战略的制定措施:拟定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；理解和分析竞争对手的价值链；研究价值活动的成
14、本形成机制控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；第一，控制成本形成机制,第二，重构价值链。战略利益：第一,公司处在低成本地位,可以抵挡住既有竞争对手的对抗。第二，面对强有力的购买商规定减少产品价格的压力，处在低成本地位的公司在进行交易时握有更大的积极权，可以对抗购买商讨价还价的能力第三,当强有力的供应商太抬高业所需资源的价格时,处在低成本地位的公司有更大的灵活性来挣脱困境。第四，公司已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍。第五,在与代用品竞争时，低成本的公司往往比本行业中的其她公司处在更有利的地位。战略风险：第一,新加入者有也许后来居上。第二，技术进
15、步减少公司资源的效用。第三，丧失对市场辩护的敏锐洞察力。第四，受外部环境的影响大。4、简述战略与组织构造的基本关系及其具体体现？（P316、1)答：组织构造服从于战略，公司战略的变化会导致组织构造的变化,最复杂的组织构造是若干个基本战略组合的产物。战略与组织构造的主从关系：第一,管理者的战略选择规范着组织构造的形式。第二,只有使构造与战略相匹配，才干成功地实现公司的目的。第三，组织构造克制着战略。第四，一种公司如果在组织构造上没有重大的变化,就很少能在实质上变化目前的战略。具体体现：钱德勒发现美国工业公司在不同的历史发展阶段产生的战略，均有随着战略形成不同的组织形式第一，数量扩大战略阶段,与此相适应的是比较简朴的组织构造；第二,地区扩散战略阶段,与此相适应的是总部与部门的组织构造；第三，纵向一体化战略阶段，与此相适应的是中心办公室机构和多部门的组织构造第四，多样化战略阶段，与此相适应的是总公司本部与事业部相结合的组织机构格局。15、简述常用的战略控制措施。（P376）答：常用的战略控制措施有三种：第一，预算:预算是一种以财务指标或数量指标表达的
