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1、精选优质文档-倾情为你奉上TCL集团总部关键流程与绩效考核体系合理化咨 询 报 告中国人民大学工商管理学院管理科学系项目组项目负责人：黄卫伟 教授 项目组成员：黄卫伟 陈红斌一九九九年十二月目 录前言3第一章 咨询报告的任务4第二章 对中期报告的简要回顾5第三章 经过确认的组织方案7 第一节 新组织方案7 第二节 新组织方案的运作规则7 第三节 新组织方案对三个关键流程的含义8第四章 部门职责描述10 第一节 职责描述的前提10 第二节 部门职责描述10第五章 部门考核体系18 第一节 考核思想18 第二节 考核方法18 第三节 考核程序22 第四节 三个关键考核文件23 第五节 上述考核体系
2、的特点25第六章 关于建设性工作的进一步说明30 第一节 经理人力资源管理的提法30 第二节 企业运行绩效考核的建议31第七章 小结33前 言大型企业集团总部职能部门的绩效考核一直是管理上的一个难题。由于集团总部职能部门没有业绩指标的压力，不对集团的最终成果承担直接的责任，这些部门的工作成果是通过业务部门或单位体现出来的。因此在对这些部门的考核上存在两个显著的特点：一是工作成果几乎不能量化，二是职能部门的目标很难与公司总体目标协调一致。这两个特点使得为这些部门设计考核方法显得十分困难，尤其是设计“考核指标”显得更为艰难。因此我们建议的办法是跳出“考核指标”的圈子，采用“考事法”来实施对这些部门
3、的考核。考核的目的是通过建立一套较为合理的考核标准来评价出部门和部门之间的差异，从而引导和营造良好的工作习惯和风气。同时用严格的考核程序来弥补考核标准考虑问题的不周到，即用程序的公正性保证考核结果的公正性，最终从“内容”和“形式”两个方面来保证考核体系的有效性。本管理咨询项目涉及到集团总部职能部门结构的调整，我们的方针是“减少层次，精简部门，明确职责，规范考核”。我们在中期报告中提出的总部职能部门组织方案，在征求集团管理层多方面的意见后又经过了修改，最后获得集团常务董事会的确认，该组织方案成为我们设计部门考核体系的基础。本项目报告中提出的职能部门职责分类的例常性和建设性标准，职能部门工作分类的
4、例常性、建设性和突发性标准，以及突发性工作、建设性工作和例常性工作的内在逻辑联系等重要思想，具有创新性和普遍适用性，不仅适用于集团总部职能部门的考核，也适用于子公司职能部门的考核。第一章 咨询报告的任务中期报告提出的集团总部职能部门在履行职责方面存在的诸种问题的解决，最终都归结到两点：一是调整总部组织结构、明确部门职责；二是提出总部部门考核方案，用考核营造和引导良好的工作作风和习惯。因此咨询报告的任务也正在于此。概括起来，咨询报告的主要任务是：一、 在中期报告的基础上，根据集团李总裁的建议和常务董事会的决定，最终提出TCL集团总部的职能部门组织方案；二、 按照例常性和建设性职责的划分，重新规定
5、各职能部门的职责；三、 对职能部门的工作，按例常性、建设性和突发性标准进行分类，并建立起三者之间的内在逻辑联系；四、 按照“考事法”的思想，分别提出例常性工作、建设性工作和突发性工作的考核维度，以及考核层次的具体判断标准；五、 建立基于“考事法”的考核程序，以程序的公正性确保考核结果的公正性；六、 对在部门建设性工作中提出的一些重要任务，如经理人力资源管理和企业运行绩效考核体系等，提出建设性框架。第二章 对中期报告的简要回顾一、总部职能部门职责存在的七个主要问题：中期报告指出集团总部职能部门在履行职责方面主要存在七个问题：1、 部门职责不清晰，虽然各部门内部都有规定，但没有通过正式程序确认和发
6、布，这影响到对各部门的考核。2、 各职能部门的责任和工作负荷轻重悬殊，管理跨度大小不一，普遍过窄，这与集团总部职能部门分工过细有关。3、 一些关键业务的流程不顺，个别流程横跨的部门太多，这里所指的关键流程主要是： 新投资项目从可行性研究到正式运行的流程不顺，横跨多个部门，最终责任没有在制度上落实。 信息统计管理的目的不够明确，缺乏考核指标的牵引，缺乏正式的报告流程和制度。 需要在集团范围内统一的管理政策和制度的审批、生效和跟踪缺乏正式程序和统筹的部门，这很容易造成政出多门，并且使政策和制度的权威性受到侵害。4、 集团总部各职能部门应当承担的涉及集团长远发展的建设性任务不明确，多数职能部门和人员
7、忙于日常事务。5、 集团总部对下属子公司的管理控制主线不够明确，应该管到什么程度和范围不清楚。6、 目前的考核仅针对岗位，缺乏对部门的考核，结果导致岗位考核不聚焦，流于形式。7、 由谁和哪个部门负责考核集团各职能部门不明确，这也是造成只考核岗位，不考核部门的一个重要原因。二、重点理顺三个关键流程（本报告第三章对此问题又有提及）三、集团总部职能管理层的定位通过明确集团对下属企业管理的四条主线，实现对总部职能管理层的定位： 战略管理：包括战略研究和规划，事业领域和经营范围的规划和控制，重大商业机会的捕捉，新事业生长点的培育，事业组合的优化和整合，新项目的可行性研究等； 经营信息管理：包括各子公司关
8、键运行绩效考核指标体系的建立和考核，重大经营活动与管理改进工作的进展和结果的信息统计分析，以及在集团系统性地开展“绩效增进*”活动，并且在各事业群推广和交流绩效增进活动的经验等。 资财管理：包括资金、结算、融资、审计、纳税和财务制度方面的管理和控制，资本和证券市场运作，以及会计、计划和报告体系革新，使企业能够持续、准确地报告企业的盈利水平、经营配置、投资方向和现金流量等。 经理人力资源管理，包括经理人员管理范围的划定，经理人力资源规划，甄选与考察，培训、激励政策研究与落实方案等，确保集团在市场上能招到最好的新人，保证新员工和富有潜力的现任员工都能得到最好的发展。四、提出总部职能部门设置的调整方
9、案在原有的集团总部职能部门机构设置的基础上提出调整方案：1、 部门数量减少，职能部门数从原来的14个减少到10个，加大了集团职能部门的负荷。2、 部门职责相对集中： “管理信息部”更名为“企业管理部”，加强该部应该承担的对企业的管理职能； 企业管理部管理商标的职能划给公共关系部； 财务部承担的统计工作划到企业管理部，纳入管理经营信息的职责； 撤消“投资管理部”，原来投资管理部与财务管理关系密切的职能，如“投资收益管理”和“授权经营考核”等职责划到财务部，与企业管理有关的职能如“新项目实施的牵头”划到企业管理部，“房产清理工作”划给行政部； 在财务部设“证券市场研究组”，把对证券市场的研究和运作
10、业务开展起来； 考虑到部门负荷不均的问题，我们建议劳动福利部和人事部合并，现有的劳动福利部的工作内容不足以维持一个部门的编制； 撤消“技术中心管理部”，一方面现有的这个部门的工作内容不足以维持一个部门的编制，另一方面技术中心管理部的现有职责主要是帮助三个研究所申请政府鼓励企业技术创新的优惠政策。但是如果“中央研究院”成立后，该部门目前承担的工作就会消失，那时的技术中心管理部的性质就迥然不同了。原技术中心管理部的职责划到企业管理部。 我们建议集团公司的人力资源部的定位为“经理人力资源管理和开发”，因此现有的人事部的职责范围应该围绕这个核心进行调整，同时教育培训部的职责也要进行相应的调整。*绩效增
11、进：集团拥有的权利和资源，使之能够系统性地开展诸如缩短生产周期一类的活动。而且，在集团下属企业推广这样的活动，集团将能更有效地利用生产资源、交流学习经验；与单个企业单打独斗相比，它通常能创造更强的推动力。缩短生产周期只是众多可能的绩效增进活动中的一种。对于中国企业来说，还有许多其它的绩效增进活动：l 提高产品质量；l 增加资产回报能力；l 培养顾客导向的观念；l 改善流动资金管理；扩大现有产品的服务面；l 全球化；l 加强供应链管理；l 以及单纯的成本削减。第三章 经过确认的组织方案第一节 新组织方案在中期报告提出的集团总部的组织方案的基础上，李总裁进一步提出取消原有的“本部”制，从而形成了如
12、下的组织方案。总裁/常务董事会副总裁公共关系部总裁办项目发展部企业管理部 行政部人力资源部教育培训部党群工作部 财务部 审计部图一： 经过进一步调整后的组织方案第二节 新组织方案的运作规则 一、部门设置明确体现了中期报告提出的四条管理主线。二、突出了各职能部门的作用： 取消了“本部”，使管理重心下移，管理层次减少，加强了各部门的作用。 原来试图“虚拟化”的本部实际上逐渐演变成一级管理部门，职能部门被封闭在各本部内，影响了部门之间的沟通和协作；现在没有了本部，部门之间的视野一下子豁然开朗起来了。 部门数量减少，部门责任加重。 总部减少了管理层次，部门形象对于下属企业来说显得更加清晰，便于总部开展
13、工作。 为了提高执行考核的部门的权威性，我们建议总裁和常务董事会授权“总裁办”执行总部职能部门考核，对总裁办的考核由总裁直接执行。三、副总裁的分管规则： 在新的组织结构中，副总裁是分管某一方面职能，而不是某一个或几个职能部门的直线上司。 处于某位副总裁分管职能范围内的职能部门主管，有责任向该副总裁报告工作，接受其日常领导。 任何一位副总裁在执行常务董事会决议过程中，必要时可以直接调动其分管职能领域外的部门；在调动其他职能部门之前，应通知分管这些部门所属领域的副总裁。 各职能部门定期接受总裁办的考核，并定期向常务董事会汇报工作。四、实施新方案必须注意的问题： 取消了本部，部门的成绩和问题将直接暴
14、露在总裁面前，这有两层涵义：一是总裁将可能把更多的时间花费在集团内部管理上，二是部门的工作将接受来自总裁的直接监督和指导，这对总裁和部门都是一种考验。 为了使总裁能够更好地指导更为宏观的公司政策，我们建议应该把直接向总裁汇报的次数限制在合理的范围之内，即总裁应该向他的助手们合理授权。 突出各职能部门的作用意味着对部门长及部门员工的素质和工作要求更高，这对目前的情况来说是一个挑战。第三节 新组织方案对三个关键流程的含义中期报告曾经提出在集团总部有三个跨越部门边界较多的关键流程：投资管理流程，信息管理流程和制度建设流程。新组织方案将使这些流程显得更加清晰。一、投资管理流程：为了不断优化集团的产业组合，实现集团的战略目标，集团必须在项目购并和新项目设立两个方面具备足够的能力，并承担相应的责任。承担这些责任的各职能部门明确分工、密切配合，就形成了有效的投资管理流程。项目发展部： 结合集团发展战略和产业动态，制定集团战略规划，并且负责战略沟通和协调工作； 收集信息、捕捉新项目机会，向常务董事会提交项目建议书； 分析、研究和掌握上市公司、相关证券市场的动态，并积极捕捉机会； 新项目实施前的可行性研究和前期调研。企业管理部： 通过企业运行绩效考核，分析并掌握企业运行健康情况，向总裁和常务董事会提交企业运行情况分析报告； 资产重组项目实施牵头：包括重组方案
