深圳地铁绩效考核管理办法

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1、深圳市地铁有限公司员工绩效考核管理办法（试行）第一章 总则第一条 为了有效引导员工关键行为 ,落实公司价值导向,认可员 工的绩效价值，创建员工能进能出、干部能上能下、薪资能升能降的 绩效考核管理机制，优化人力资源配置，制定本办法。第二条 绩效考核本着公正、合理的原则，客观评价被考核者工 作业绩、工作能力和工作态度，科学设定被考核者考核等级差距，充 分体现绩效考核的激励性，达到激励优秀者，警示平庸者，教育惩戒 落后者的目的。第三条 绩效考核实行部门绩效与公司绩效关联，员工绩效与部 门绩效关联，强化部门间的协作关系，使各部门员工为实现公司总体 目标形成责任和利益共同体。第二章 考核范围与权限第四条

2、本管理办法的考核范围为除公司董事长、总经理以外的所有正式员工（即不含返聘人员和短期合同工）。公司董事长和总经理由国资委和董事会考核短期合同工和返聘人员的考核根据所签劳动合同的规定执行。第五条 根据不同职位族员工应负责任和考核内容的差异，将员 工绩效考核对象分为公司领导人员、中层管理者和普通员工三种类别 进行考核。（一）“公司领导人员”是指公司常务副总经理、副总经理、 纪检书记、工会主席、三总师。（二）“中层管理者”是指公司副三总师、总经理助理及部门 （分公司）正副经理级员工。（三）“普通员工”指公司部门副经理级以下（不含副经理级） 所有正式员工。第六条 员工绩效考核实行二级评估，上级考核下级，

3、一级考核 一级，公司领导审核考核结果的制度。部门副经理级以下员工（不含 主持工作的部门副经理），由部门经理考核，公司分管领导复核结果； 中层管理者由分管领导进行考核，总经理复核结果（由董事长、总经 理分管的部门，考核后不再复核）；公司领导人员每年年末向公司绩 效工作领导机构述职，由公司绩效工作领导机构成员进行考核评估。第七条 为加强公司对年度绩效考核工作的领导，公司每年年末 成立公司绩效考核工作领导机构，具体指导年度绩效考核工作和对考 核结果进行审核确认。第八条 公司绩效考核工作领导机构的办事机构设在公司人事 部，具体负责对公司各部门的员工绩效考核工作进行管理和业务指 导；公司各部门具体实施对

4、员工的绩效考核工作，各级管理者是绩效 考核的执行者和责任人。第三章 考核周期与考核要项第九条 员工绩效考核周期为季度绩效考核和年度绩效考核。季度考核是对员工季度工作进行总结和评价，以确保阶段性工 作的有效性，并促进工作的及时改善或提高；年度考核是对员工全年 工作表现进行的回顾与评估。第十条 公司领导人员不进行季度考核，每年向公司绩效考核工 作领导机构作年度述职，述职者对照年度初制定的工作业绩绩效目标 和工作能力和工作态度要求进行工作述职，并提出下年度工作改进策 略。绩效考核工作领导机构成员根据述职情况进行综合评议，具体考 核内容见公司领导人员年度绩效考核表。第十一条 中层管理者季度考核要项为工

5、作业绩和管理责任。工 作业绩即部门季度目标管理考核结果，占 80%的权重。管理责任主 要考核中层管理者是否按照公司要求抓好部门内部建设和管理，采用 关键事件法（关键事件为工作中发生重大事件，包括正向事件和负向 事件。）进行考核，占 20%的权重。第十二条 中层管理者年度考核要项为全年工作业绩、管理责 任、工作态度和工作能力。中层管理者年度工作业绩考核结果即部门 本年度目标管理考核结果，占 70%的权重，管理责任、工作态度和 工作能力考核各占10%的权重，采用关键事件法进行考核。第 11 条、第 12 条考核要项和评分标准，以中层管理者季度 绩效考核表和中层管理者年度绩效考核表所列内容为依据。第

6、十三条 员工季度考核要项包括工作业绩考核和工作态度考 核，其中工作业绩考核占 80%权重。工作态度包括员工的团队意识 及劳动纪律等考核要项，占20%的权重，采用关键事件法进行考核。第十四条 员工年度考核要项包括工作业绩、工作能力和工作态 度考核。工作业绩考核为四个季度考核结果的算术平均值，占 70%的权重。工作能力考核占20%的权重，工作态度考核占 10%的权重，采用关键事件法进行考核。第 13 条、第 14 条具体要项和评分标准，以员工季度绩效考 核表和员工年度绩效考核表所列内容为依据。第四章 季度考核等级与系数对照第十五条 个人季度绩效考核结果划分为“好”、“较好”、“一 般”、“需改进”

7、四个等级，分别以I、口、皿、IV作为等级表示。（一）“好”（1等级）：说明员工在季度工作周期内能够按计划 和相关要求完成工作目标，且具备大部分工作任务超出预期工作目标 和对部门整体绩效提升做出明显贡献的情形。本等级的考核系数对应 为 1.2。（二）“较好”（口等级）：说明员工在季度工作周期内能够胜任 工作要求，及时完成各项工作任务，达到预期工作目标。本等级的考 核系数对应为 1.0。（三）“一般”（皿等级）：说明员工在季度工作周期内基本能够 完成主要工作目标，但出现个别工作任务没有达到预期目标的情形。 本等级的考核系数对应为 0.8。（四）“需改进”（IV等级）：说明员工在季度工作周期内有部分

8、 主要工作任务未能达到预期目标、完成质量有待改进或个别工作任务 出现了失误。本等级的考核系数对应为0.6。或出现以下情形之一者，季度考核结果定义为“需改进”：1 本季度内事假超过 5 天或迟到、早退超过 5 次者；2 工作中出现失误，给公司和部门造成负面影响或经济损失 者，如合同制定中出现失误、丢失重要文件资料、发文出现 错误、支付出现错误等等情形；3 因工作态度、团结协作等方面受到投诉，具体表现为工作 推诿扯皮、态度恶劣、或与同事发生影响较坏的争吵等等， 经查实者；4 因营私舞弊被投诉，具体表现为在招投标等工作中泄密、 收取贿赂等，经查证投诉有一定依据者；5 各部门结合本部门具体工作做出相应

9、规定的其他情形；6 经公司研究认定或明文规定的其他情形。第十六条 为体现公司对员工考核管理的强度，各部门应按一定 比例确定各等级人数。具体比例为：I等级人数四个季度累计不大于 全年参加季度考核人次的15%,皿等级与IV等级的人数四个季度累 计不少于10%,其中V等级人数不作比例限制。第十七条 由于工作需要进行部门之间人员调整，会产生参加考 核人数的变化。在每次季度考核前,人事部确定各部门应参加考核人 数,并公布各部门考核等级的人数比例。处于试用期、见习期员工的季度考核结果不计入部门季度考核 等级比例范围,季度考核等级最高定为“较好”。第十八条 中层管理者季度考核结果不设等级比例。根据季度绩 效

10、考核得分，直接进行考核等级的转化。具体考核得分和等级对照参 见中层管理者季度绩效考核表。考核结果分为好”（1等级）、“较好”（口等级）、“一般” （皿等级）、“需改进”（IV等级）四个等级，其对应的考核系数分 别为 1.2、1.0、0.8、0.6。第十九条 员工季度考核的过程，是考核责任人牵引被考核者不 断总结工作绩效，帮助被考核者不断改进和超越的过程。各考核责任 人应不断研究和优化考核方法，不断加大季度考核管理力度，如实客 观地考核出员工的绩效等级。第二十条 公司领导人员不进行季度考核，每季度考核系数定为1.1。第五章 年度考核等级与系数对照第二十一条 员工年度绩效考核结果划分为“优秀、良好

11、、称职、基本称职和不称职”五个等级，分别以“A、B、C、D和E”表示。（一）“优秀”（A等级）:员工一年来能够出色地完成各项工作任 务，且有超出预期工作目标的情形，工作态度表现良好，在季度考核 中至少出现过一次“好”的等级，且从未出现过“一般”及以下的考 核等级。本等级的考核系数对应为 1.3。（二）“良好”（B等级）:员工一年来能够比较好地完成各项工作 任务，工作态度表现良好，在季度考核中未出现过“需改进”等级。 本等级的考核系数对应为 1.2。（三）“称职”（C等级）:员工一年来能够胜任岗位职责要求，完成 各项工作任务，工作态度较好。本等级的考核系数对应为1.0。（四）“基本称职”（D等级

12、）:员工一年来能够基本完成各项工作任 务，但出现部分工作不能达到预期目标的情形，在季度考核中出现过 两次“需改进”或出现过一次“需改进”且两次及以上“一般”。本 等级的考核系数对应为 0.5。（五）“不称职”（E等级）：出现以下情形之一者，年度考核结果 定义为“不称职”。 本等级的考核系数对应为 0。1不认真履行岗位职责，工作中出现较大失误，给公司和部门 造成负面影响或经济损失者；2因营私舞弊被投诉，经查实并对公司形象和声誉造成较大影 响者；3因保管不善，造成重要文书资料和工程、设备技术文件、人 事档案丢失者；4违反公司考勤制度规定的相应情形者；5上年度绩效考核结果为“基本称职”，本年度绩效考

13、核结果 再次为“基本称职”者；6年度内季度考核出现三次及以上“需改进”等级者； 7经公司研究认定或明文规定的其他情形。第二十二条 普通员工年度考核等级实行限定等级比例。各部门 可按一定比例确定各等级人数。具体比例为：A等级15%,B等级 15%, C等级及以下70%。年度绩效考核D和E等级原则上为5%,每年末，公司绩效考核工作领导机构可根据公司年度总体目标完成情况，调整本年度绩效考核D和E等级的比例。第二十三条 试用期、见习期及在公司工作时间不足半年的员工 不计入部门年度考核等级比例范围。此类员工年度考核等级原则上最 高定为“称职”。第二十四条 中层管理者年度考核结果是根据年度绩效考核得 分，

14、直接进行考核等级的转化。但 A 等级不得超过 15，B 等级不 得超过 15，由公司考核工作领导机构审定。具体考核得分和等级对照参见中层管理者年度绩效考核表。考核结果分为“优秀”（A等级）、“良好”（B等级）、“称 职”（C等级）、“基本称职”（D等级）、“不称职”（E等级） 五个等级，考核系数分别对应为 1.3、1.2、1.0、0.5、0。第二十五条 公司绩效考核工作领导机构根据经公司领导人员 年度述职，考核确定公司领导人员年度绩效等级；根据公司年度工作 目标的完成情况，审议决定董事长和总经理的年度绩效等级。第二十六条 根据公司领导人员和中层管理者对公司绩效的直 接影响程度，每年年末公司绩效

15、考核工作领导机构根据年度经营目标 完成情况确定公司领导人员和中层管理者的绩效责任系数。第六章 考核的程序第二十七条 绩效考核的程序为：一）工作计划制定。考核者和被考核者双方结合年度公司 /部 门目标及关键绩效指标体系，依据员工职位职责，共同确定员工年度 和季度的工作目标/计划。（二）计划实施和过程辅导。考核者与被考核者应定期或不定期 的就计划的执行情况进行沟通。管理者有责任辅导与帮助员工改进工 作方法，提高工作技能；员工有责任向上级报告工作进展情况，提出 工作问题和建议。基于管理的需要，考核者可及时记录直接下属计划 执行中的关键或重大事件，填写关键事件记录表。（三）被考核者填写相应的绩效考核表，提交考核者。员 工对照工作计划，如实填写各项计划的完成情况。（四）考核者对被考核者进行打分评估。考核者根据员工各项 工作完成情况对工作业绩进行评估，同时根据员工关键事件发生情况 对工作能力和工作态度进行评估。对工作能力和工作态度的评估需要 提供必要的关键事件记录。（五）考核者与被考核者面谈，被考核者签名确认。考核者与 员工双方对员工季度或年度工作计划完成状况和绩效表现进行充分 沟通以达成共识，提出下阶段绩效改进重点，并确认下阶段工作计划。 面谈结束前，员工与考核者双方必须在绩效考核表上签名。（六）考核者将评估结果交考核办公室统一汇总，并由考核办 公