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1、2011年11月人力资源管理师二级技能复习重点第一章人力资源规划一、人力资源需求预测的程序（一）准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析。觉见分析法有SWOT分析法，竞争五要素分析法3、岗位分类4、数据采集与初步处理（二）预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果（未来人员流失状况）；5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，
2、确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。（三）编制人员需求计划企业各部门对员工的补充需求量主要包括：一是各部门实际发展必须增加的人员，二是因年老退休、离职、离休、辞职等原因发生的自然减员。二、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部分主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力
3、资源供给的各种因系（主要是地域性因素和全国性因素）并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。三、企业人力资源的供给与需求的平衡（一）企业人力资源供求平衡企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。（二）、企业人力资源供不应求1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，员工也愿延长工作时间，可按劳动法规定，制定延长工时增加报酬的计划，这只是短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构
4、成，提高工人的劳动生产率。5、制定聘用非全日制临时用工计划，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时用工计划。（三）企业人力资源供大于求1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励员工自谋职业，同时可开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。第二章 招聘与配置一、面试的常见问题1、面试缺乏目的性；2、面试标准不具体；3、面试缺乏系统性；4、面试问题设计不合理；5、面试考官的偏见：1）第一印象；2）对
5、比效应；3）晕轮效应；4）录用压力。二、员工招聘时应注意的问题1、简历并不能代表本人；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、让求职者更多了解组织；5、给求职者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠诚意的应聘者；7、关注特殊员工；8、慎重做决定；9、面试考官要注意自身形象。三、（基于选拔性素质模型的）结构化面试的实施程序1、构建选拔性素质模型：A组建测评小组；B从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定人员组成测验样本；C对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；D将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；E将岗位选拔性素质表中的各个要素进行分级，绘制选拔性素质线，构建选
6、拔性素质模型。2、设计结构化面试提纲：A将选拔性素质模型分解成一组选拔性素质，每一个选拔素质就一个测评指标；B请专家针对每一个测评指标设计出一系列问题，形成问卷；C将问卷分给该岗位的部分员工进行测试，检验其有效性；D编写结构化面试大纲。3、制定评分标准及等级评分表。4、培训结构化面试的考官，提高面试的信度和效度。5、结构化面试及评分。6、决策。四、结构化面试的开发：1、测评标准的开发（即选拔性素质模型的构建）；2、结构化面试问题的设计；3、评分标准的确定。五、群体决策法的实施步骤1、组织招聘团队：应由企业高层人员、专业人力资源管理人员，用人部门经理，用人部门经验丰富的员工组成。2、实施招聘测试
7、：根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等。3、作出招聘决策：运用群体决策法进行招聘决策。六、无领导小组讨论的操作流程（一）前期准备：1、编制讨论题目；2、设计评分表；3、编制计时表；4、对考官的培训；5、选定场地；6、确定讨论小组。（二）具体实施阶段：1、宣读指导语；2、讨论阶段。（三）评价与总结：1、参与程度；2、影响力；3、决策程序；4、任务完成情况；5、团队氛围和成员共鸣感。七、无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程类型包括：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目和实际操作题目五种。设计原则：1、联系工作内容；2、难度适中；3、具有一定的冲突性。流程：1、选择题目类型
8、；2、编写初稿；3、调查可用性；4、向专家咨询；5、测试；6、反馈、修改、完善。第三章 培训与开发一、制定培训规划的注意事项培训规划的重点是分析研究培训过程中可能发生的问题以及解决这些问题的措施起草培训规划时应做好以下几个方面的工作：1、制定培训的总体目标，总体目标制定的主要依据是：企业的总体战略目标，企业人力资源的总体规划，企业培训需求分析。2、确定具体项目的子目标。3、分配培训资源。4、进行综合平衡。主要从以下五方面进行综合平衡：1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；2）在企业正常生产与培训项目之间进行平衡；3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；4）在员工培训与个人职业生涯规划之间
9、进行平衡；5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。二、培训课程设计的程序、基本要求、注意事项程序：1、培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划）；2、培训课程分析（课程目标分析、培训环境分析）；3、信息和资料的收集（咨询客户、学员和有关专家，借鉴其他培训课程）；4、课程模块设计；5、课程内容的确定（课程内容的选择、课程内容的制作、课程内容的安排）；6、课程演练与试验；7、信息反馈与课程修订。基本要求：相关性、有效性、价值性注意事项：1、培训教材是培训时的辅助材料，内容不可多而杂，否则会分散学员的注意力；2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复；3、教材必须以提示重点、要点、
10、强化参训者认知为重要功能；4、应将课处阅读资料与课堂教材分开；5、教材应简洁直观、按照统一的格式和版式制作；6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容1、创业初期，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力；2、发展期应集中力量提高中层管理人员的管理能力；3、成熟期应提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。四、简述培训手段的设计方法。X培训手段的设计方法主要包括：1、课程内容和培训方法：不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训；2、学员的差异性：选择培训手段时，还要考虑学员的差异性；3、学员的兴趣与动力：要想取得比较好的效果，必须使用有效
11、的培训手段来提高学员的兴趣和动力；4、评估手段的可行性：在选择培训手段时，需要评估这种手段是否具有可行性。五、开发培训教材的方法1、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。2、资料包的使用。3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材。4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源。5、设计视听材料。六、企业管理人员培训的内容和方法。X企业管理人员培训的内容主要包括：知识补充与更新；技能开发；观念转变；思维技巧。企业管理人员培训的方法主要包括：在职开发；替补训练；短期学习；轮流任职计划；决策模拟训练；决策竞赛；角色扮演；敏感性训练；9跨文化管理训练。七、培训效果评估
12、的具体步骤作出培训评估的决定（评估的可行性分析、确定评估的目的）；制定培训评估的计划（选择培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具）；收集整理和分析数据；培训项目成本收益分析；撰写培训评估报告；及时反馈评估结果。第四章 绩效管理一、绩效考评活动中可能出现的偏差和解决方法1、分布偏差，包括宽厚偏差，苛严偏差，趋中趋势和中间倾向。解决方法：强迫分布法。2、晕轮误差：因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。解决方法：1）建立严谨的工作记录；2）评价标准制定详细具体明确；3）对考评者适当培训。3、个人偏见：基于被考评者个人的
13、特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或偏好的不同带来的评价偏差。暂无好的解决方法。4、优先和近期效应：即以偏概全、以近代远，以时点代时段解决方法：掌握全面的（事前事中事后）数据资料，依据全面真实的事实进行评价。5、自我中心效应：考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：对比偏差和相似偏差。解决方法同晕轮误差。6、后继效应：即被考评者上一个考评期内评价结果的记录对考评者在本次考评期内的评价所产生的作用和影响。解决方法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每一个员
14、工的所有评价结果进行汇总。二、构建和完善企业关键绩效和标准体系的方法1、按照平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；3、根据企业工作岗位分类建立KPI体系。三、设定KPI常见问题与解决方法问题：工作产出项目过多 方法 删除不合格，比较分析-合并 绩效指标不够全面 针对性强的更全面深入考评指标 跟踪监控耗时过多 跟踪正确率困难，可以跟踪错误率 标准缺乏超越空间 必须达到的保留，不是则预留空间涉及企业主管人员的KPI主要有两大类影响因素，一是下属员工的绩效水平，二是员工组织氛围和满意度。四、360度考评的实施程序1、评价项目设计。（1、进行需求分析和可行性分
15、析，决定是否采用360度考评方法。2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。）2、培训考评者。（1、组建360度考评者队伍。2、对选拔出的考评者作如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。）3、实施360度考评。（1、实施考评。2、统计评价信息并报告结果。3、对被评价者进行培训。4、针对考评结果反应出来的问题制定改善计划。4、反馈面谈。（1、确定面谈成员和对象。2、有效进行反馈面谈，及时反馈考评结果，帮助被考评人员改进工作，提高工作绩效，完善个人职业生涯规划。）5、效果评价。（1、确认执行过程的安全检查性。2、评价应用效果。3、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。）第五章 薪酬管理一、薪酬调查的程序1.确定调查目的：即确定调查的目的要求和调查结果的用途；2.确定调查的范围（企业岗位薪酬信息）3.选
