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1、保留核心员工的四大法则知识经济时代，核心员工已经成为企业发展快慢乃至兴衰的重要影响因素。一名核心员工的 流失，意味着至少2 个月的招聘期、3 个月的适应期，6 个月的融入期；此外，还有相当于 4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。这些统计数据都让HR越来越意识到：留住 核心员工，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、创造的价值！此外，留任核心员工还有几个不能忽视的社会因素:GDP连年高速增长带来新的发展机遇； 80后的独生子女成为劳动力主流；中国的人渐近枯竭，优质劳动力数量将出现减幅 这些都将导致人才竞争白热化。企业更应该充分意识到保留优秀员工的重要性，并尝试着从 现在开始，采取相应措施，
2、逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。保留人才，并让人才保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素的影响。调查表明：良好的职 业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都发挥了积极的作 用。反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经 理的冲突等是导致员工与企业的信任度降低，不愿意继续留在组织中的原因。保留关键员工应遵循四大法则：相融法则：个人价值观与组织文化的一致绩效优异的Natasha最终选择离开NK集团，原因是她对公司文化的不认同：我期待同事 间是温馨的工作关系，但 NK 严格的等级制度和末位淘汰制，让人与人之间有较多张力。过
3、去的两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。本着对公司和自己负责的态度， 我选择了离开。”在组织中，如果员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，乃至引发离职；同 理，如果员工的价值观与组织价值观吻合度高，员工会感到真正的自在和快乐。组织价值观、 经营理念等的融合，最终形成组织文化。企业文化并非一般意义写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止 的潜规则。关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊。康戈尔有一段非常形象的比喻：“文化非 常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，但是它的化学成分以及其 中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”相融
4、法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者要密切掌握企业 的文化，包括：员工对当前企业文化的看法如何？大家对文化有哪些期待？两者的差距(GAP )是什么？在当前的企业文化下，企业有无成为高绩效组织的可能性？还有更多的 难题值得我们思考。为了了解组织与个人的相融性，我们需要一些工具帮助企业更好的明确组织的现状以及员工 的期待。组织氛围调查(Beisen OrganizationalCulture Survey , BOC S )可以帮助我 们更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更加有的放矢。持绞学习斷朿变 追求卓越 人攻关怩团队幔聚明确有序 油通协
5、作 规范公平 愿景传递 动 呂标设繁 人情观蠶 层级观悬0% 20% 40%? 60% 80% 1C0.%上團是企业组织氛雷诲断案例，从结果中看出.该企业在 明确有序和沟通协作两个行面，现状弼员工期望差距狼 也表明该企业內部各项规章和工作流程都比鮫胡瞩逸 有利于员工顺利开展工作但在人文关怀 关注咸长和团 队擬矍三个右面，现狀与员工期望有较大差距，这样的惰 況嚴容易导致员工的满意度阁氐 因此，企业在强调工作. 的同时，还需妾加强对关心和关注-微环境法则：关注一线经理的领导力 哈佛商业评论的一项调查表明，卓越的企业实践中，84% 的员工认为他们的上级能够有效 地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高
6、出 23% ，其员工流动率也相应地比其他雇主低 了 8%. 因此，直接上级在留住和激励员工方面，起到极其重要的作用。工作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形，比他们离开公司或工作岗位更常见。在评 价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。即，吸引员工到企业里来 的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等企业层面的因素；而员工下决心离开企业， 则主要是因为：在上司手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。一线主管在保留雇员方面扮 演着至关重要的角色，如果主管令员工感觉自己没有价值，终将导致员工离开企业的几率大 大提升。可见，在员工保留方面，一线经理扮演的角色极其重要，但是，改善一线
7、经理的领导力水平 也无疑是一个任重而道远的工作。改善的前提是“发现问题”，那么怎样才能有效发现一线经 理的领导力问题呢？实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状，以及员工对于一线经理的360 度评 估，能够很好的从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力以及管理 风格。作为人力资源管理者，要适时为管理者以及员工提供双向通过的机制与平台。案例：发现一线经理的盲点张云是国内一家著名的房地产开发公司的市场部经理，一向工作努力、表现突出的张云在最 近的半年中似乎遇到了麻烦：自己所在部门的业绩出现下滑的迹象；与下属关系处理、团队 任务的执行上均出现了一些问题。这些现象都在指向张云在
8、管理中出现了问题。但是通过跟 上级的沟通和自我的总结反思，张云好像并没有发现管理方式上存在明显的不足，想改善也 不知从何入手。张云找到人力资源部总监，谈了自己的情况，总监认为如果一位管理人员的管理、领导的行 为方式缺乏来自同事、下属、甚至外部客户的意见反馈，单纯依靠自己的感知很容易出现主 观认识上的偏差。总监希望张云进行一次 360 度的评估反馈，从多个视角考察张云的管理 能力状况，发现改进的“问题”点。基于公司的中层管理人员的领导力胜任力模型，张云经过反思，逐渐意识到自己在开放沟通、 强力执行、团队管理这些胜任力上面的疏忽。并通过 360 度反馈将各方面意见进行综合， 人力资源部门、上级领导
9、和张云都对需要发展的素质有了明确的认识，也找到了改善的方向， 并以此制定了半年期的提升计划。希望法则：员工看得见的职业通道T o w s o n不能理解S c o t t的决然离职：留在公司，Sett 样有可能去工程部发展，他在公司已经5年多了，为什么突然这么急着走人？Seott的理由非常简单：我不知道自己才可以申请工程部的职位，我不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力；在项目经理的这个职位上，我已经呆了4年，已经学不到什么新的东 西，但又看不到新的变化可能性，所以想到外面看看。离开，自己也觉得很可惜，但是，我 别无选择。”象Seott 一样，很多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最
10、好办法，就 是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展，既包括员工在管理序列的晋升，也包 括在专业序列上的提升，以及向其他职系跃迁的可能性。由于缺乏畅通的职业发展通道，其他问题也相应出现：我们经常发现新主管不能胜任岗位， 究其原因，是没做好准备匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把的金钱委托猎头公 司迅速寻找继任。最佳实践表明，建立员工继任体系能很好的避免类似问题的出现：进入人才池的员工，在导 师/教练的帮助下，通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。员工职业发展体系做得好的公司，员工的敬业度比不好的公司高52%. 最佳实践公司，员工 每年大约与其主管或职业发展咨询师
11、会谈两次，讨论他们的职业发展。而在职业发展体系不 成熟的公司，这样的会谈每年还不到次。优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才 储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期进行评估，甚至安排合适的工作任务进行 培养。形成良性人才循环体系，使企业内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池 和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度，当准备度达到定水平，可以直接进入空 缺岗位或者由人才池流动到接班人池。書点井桁继任规划Cap淮备度一炭聂计划制定 話施心盘点与评 估接班人计 划晋升董報岗位层簸 S眸工屯!人才档宰4辭4 换详書反鶴* E满意法则：高满意度带
12、来强竞争力一项调查显示：员工满意度每提高二个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80% 的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%. 连续 20 年保持赢利的美国西南航空公 司。与其他服务性公司不同，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。宁愿“得罪”无理的顾 客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重 和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。弗里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意， 员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了 由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意度高的
13、员工以更大的热情投入到工作中，创造了 更高的工作效率，而更高的工作效率意味着更大的利润。满意度调查有“1须2 宜”，1 须是，必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过 安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（例如每年），2宜调查结果指引管理改进。更多详细注意事项见：调查前一定要向员工申明调查的目的和结果的用途，保证员工真实高层管理人员需要参与到调查中，而且需要向员工表达对满意度调查的重视。满意度调查必须采用匿名的方式，让员工觉得有安全感。调查结果分析时，一定要排除干扰数据，保证结果的准确性。不要一味的追求满意度的高分数，并不是分数越高就表明企业越优秀。调查结果务必要及时的和员工进行
14、沟通，不要对所有的调查结果保密。利用调查结果指导行动计划，并评估行动计划的可行性。满意度调查需要持续来做，并不是做一次就一劳永逸。案例：让 80 后快乐的工作某公司为大型金融机构的下属分公司，公司刚刚成立2 年左右，员工结构年轻化，多为80 后。并且由于公司特殊的行业特点，因此对员工素质要求较高，员工多为本科和硕士学历。 张经理作为公司人力资源部的经理，希望能够及时全面的了解员工对工作、公司的态度和想 法，以便及时预警，提高公司员工的保留度。调查发现，该公司各方面的氛围特征比较符合员工的期望，员工对公司各方面的满意度也较 高。员工对其工作抱有热情并且积极投入其中，与其他金融机构相比，其员工的敬
15、业度较高。 但是，目前公司强调快速发展，员工工作量较大，休息时间较少，基本是7*18 小时的工作 量，已经造成了工作和生活的严重不平衡。长此以往可能会严重影响到员工的保留。因此北 森建议该公司能够做出相应的调整，包括要求员工保证每天的休息时间、强制执行轮休和倒 休制度、每个月定期组织娱乐活动帮助员工放松身心等。张经理将调查结果反馈给公司管理层后，得到了管理层的重视，公司领导根据调查结果，结 合公司实际情况制定了相应的改善措施。张经理在第二年继续使用了北森员工调查系统进行 调查，并进行数据对比，结果表明员工的满意度比去年有所提高。张经理认为：定期关注员 工的态度变化、积累企业数据将对企业未来发展有非常重要的作用。结论：在当今时代，保留关键核心员工最重要的四个方面分别是：管理者及时掌握组织文化 现状，并适时调整优化；通过各种方法了解一线经理的领导力状况，并制定改进措施；构建 人才储备库、继任制度等职业发展体系，让员工在组织内寻求发展；把握并打造高的员工满 意度。这四方面工作，是人力资源管理的上层建筑，更是人才管理的核心内容。只有掌握了它们 才可以游刃有余的保留住核心员工。
