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1、平衡计分卡作为一种新型管理工具，在当今世界方兴未艾。提出这一工具的罗伯特卡 普兰，也成为管理学领域的耀眼新星。作为一个会计学家，他敏锐地观察到管理会计存在的 “相关性遗失”缺陷，从成本会计入手，他试图恢复管理会计与经营决策以及企业发展战略 的相关性，并由此出发，提出了新的作业成本分析法，追求会计职能与企业价值链和价值增 值的协调。伴随着会计研究的步步深入，卡普兰与身为诺兰诺顿研究所创始人之一的大卫 诺顿联手，开发出了平衡计分卡。平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长 四个维度，按照四个维度之间的因果逻辑，连结着企业的长期愿景和短期行动，从而使其成 为公司战略的实施工具。为了推行平衡
2、计分卡，卡普兰进而以战略中心型组织勾勒出战略执 行的路径；为了把企业战略转变为可操作的语言，卡普兰又开发出战略地图。卡普兰的成就 之一，是超越了现有的会计体系，把无形资产的运用和价值创造放到企业经营中的重要位置 上，构建出企业治理的新框架。尽管平衡计分卡问世的时间还不算长，但它在管理方面的发 展前景却十分诱人。不论这一工具在今后还会有多少变化，它所凝聚的管理思想已经展示出 了卡普兰的大师风采。从管理会计到战略研究：卡普兰的学术历程十几年前谁也没想到，作为一种管理工具的平衡计分卡，竟然能够风靡全球。起初，它 不过是一个并不复杂的绩效衡量体系，很快，它就超出了绩效范围，涉及到组织与管理的方 方面面
3、，现在它已经发展成为一个实用型的战略管理体系。创造这一工具的卡普兰和诺顿， 十几年来一直在这个领域耕耘，他们出版的平衡计分卡系列著作，勾勒出这一工具从描述战 略到衡量战略再到管理战略的思想轨迹。平衡计分卡在当今的管理界享有盛名，哈佛商业评论把它誉为“75年来最伟大的 管理工具”。卡普兰关于平衡计分卡的著作很多，代表性的有平衡计分卡：化战略为行动 (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action、) 战略中心型组织：平 衡计分卡的制胜方略(The Strategy-focused Organization: How Balance
4、d Scorecard Companies Thrive in the New Business Environmen t)、战略地图：化无形资产为有形 成果 (Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes、) 组 织协同：运用平衡计分卡创造企业合力 (Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies)以及平衡计分卡战略实践(The Execution Premium: Linking Strat egy to Ope
5、ra tions for Compe titive Adva nt age)。这五本书首尾相贯，从 观念到组织再到行动层层展开，阐述了平衡计分卡的构建与使用方法。1940年，罗伯特卡普兰(Robert Samuel Kaplan)出生于美国纽约。年轻的时候，他在 麻省理工学院获得电气工程专业的本科学位和硕士学位。研究生毕业后，他在企业里干了两 年系统设计师和咨询顾问工作，又重返校园，在康奈尔大学(Cornell University)获得运筹 学专业的博士学位。1968年，卡普兰拿到博士学位后，来到卡内基-梅隆大学(Carnegie-MellonUniversity) 商学院，从事会计学教学。
6、在这里，他一呆就是16年之久。前9年他是专任会计学教师， 其精力主要集中在概率折旧法、统计取样模型、管理费用分摊的数学模型、审计中的统计取 样新方法，以及股票市场对于财务会计信息的影响等实证研究方面。在这些研究中，他放弃 了当时会计领域里惯用的会计报表分析，而是专注于建构分析模型。围绕着他的实证分析方 法，他在 1976 年出版了社会安全体系中的财务危机 (F i nanc i a l Cr i s i s in the Social Security System), 1977 年出版了社会安全指数(Indexing Social Security: An Analysis of the I
7、ssues)。当卡普兰把实证分析方法娴熟地应用到会计学中时，他发现他的学术很难再有新的突 破，并由此产生了尝试新东西的想法。在管理学中，出于减少不确定性的愿望，使用数学分 析方法往往具有极大的诱惑力，而会计学是运用数学工具最多最广的领域。但是，数学分析 常见的一个问题是往往会陷入“自证困境”，只顾数据本身的逻辑而与现实情况脱节。卡普 兰在他的研究中，对这种缺陷有所察觉。从1977年开始，他担任了卡内基-梅隆大学商学院 院长(served as Dean),这次任职一直持续了 7年。管理岗位的现实感触，有可能对他的学 术研究产生了一定影响。正如许多知名的管理学家那样(如麦格雷戈、本尼斯等人)，做
8、院长 或者校长时所面对的事务，使他们对管理的复杂性和不确定性有了更直观也更深刻的感受。在做院长期间，卡普兰继续从事会计教学与研究，并发表过多篇论文。 1978年，他出 版了管理会计中量化模型的应用 (Application ofQuantitative Models inManagerial Accounting: A State of the art Survey)。1979 年，他与加布里埃尔厄威茨(Gabriel Urwitz) 合作在商业杂志(Journal of Business)上发表债券评级的统计模型：一种方法论研 究 (Statistical Models of Bond Ra
9、tings: A Methodological Inquiry，) 试图在分析方 法上有所突破。1980年，他和伊丹敬之(Hiroyuki It ami,日本一桥大学教授)合作在管 理科学(Management Science)上发表论文多元互动产品单位成本的动态分析方法(An Activity Analysis Approach to Unit Costing with Multiple Interactive Products)。 之后，伊丹在知识资本的评价方面不断深化，着重研究无形资产对企业的价值问题，而卡普 兰则在作业成本法上拓展思路，吸取伊丹的思想，开始考虑无形资产如何转化为有形资产
10、的 问题(这正是后来战略地图要解决的主要问题)，由此而萌生了平衡计分卡的最初理念。 所有这些，都给他后来的理论建树打下了学术基础。1984年，卡普兰做出了有关他学术方向的一个重要决定，从卡内基-梅隆大学商学院跳 槽到哈佛大学商学院任教，担任了哈佛商学院的迪金森(Arthur Lowes Dickinson)会计学教 授和贝克基金教授(Baker Foundation Professor)。这个迪金森教授岗位的来源，是注册会 计师的鼻祖阿瑟洛斯迪金森爵士为了推进会计学研究于1924年设立的基金会。哈佛商学 院给予卡普兰在会计学的深化研究上以更多的支持，并使他结识了日后关系非常密切的两位 合作伙伴
11、罗宾库珀(Robin Cooper)和大卫诺顿(David P. Nor ton)。他们三人联手，在作 业成本法和平衡计分卡的研究上有了重大进展。1984 年以后，伴随着平衡计分卡与作业成本法的诞生与推广，卡普兰发表了大量著述。1987年，他与托马斯约翰逊(H. Thomas Johnson)合作出版了管理会计兴衰史：相关性 的遗失(Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting)在书中，他 分析了管理会计存在的两大缺陷：一是成本分摊和利润核算有严重的偏差；二是传统的业绩 衡量体系仅仅关注财务指标而没有衡量非财务指标。这本书
12、在管理会计的革新和实践方面有 着重要价值，强调管理会计与经营决策以及企业发展战略的关联性，再造了管理会计系统， 而且经受了实践的考验，在20年后(2007年)获得了美国会计协会重大贡献著作奖(The American Accou nting Associa tion Seminal Contributions to Lit era ture Award)。同年， 他还与威廉布伦斯(William J. Bruns)合作出版了会计与管理(Accounting and Management: Field Study Perspectives)。1988 年，他获得了美国会计协会(简称 AAA)颁
13、发的杰出会计教师奖(The Outstanding Accounting Educator Award)。1989 年，他与安东 尼阿特金森(Anthony A. Atkinson)合作出版了高级会计管理(Advanced Management Accounting)。这些著作，巩固了卡普兰管理会计的一流教师地位。如果说，仅仅从事会计学教学，那么，即便是首屈一指的人物，也还属于“教书匠”系 列。卡普兰超越了普通教师的地方，在于他的会计教学渗透了管理学方面的思想和方法，并 由此提出了新的理论。在他的管理会计著作中，出于对会计职能实际运行中的问题观察，对 企业会计系统仅仅用于财务报告而无法满足经营
14、决策和管理控制的拷问，卡普兰提出的作业 成本分析法逐渐成型。1991年，他与库珀合作出版了成本管理系统设计(The Design of Cost Management Systems)；1998 年，他又与库珀合作出版了成本与效益 (Cost and Effect:Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance。) 这 一研究方向发展到2007年，卡普兰与史蒂芬安德森合作出版了时间驱动作业成本法 (Time-Driven Activity-based Costing: A Simpler and More
15、 Powerful Path to Higher Profits)。这三本书，从作业成本法的角度，勾勒出20世纪90年代会计学从狭义效益分析 向价值链优化分析的转变轨迹，提供了如何应用作业成本法使会计职能与企业价值链和价值 增值相协调的管理会计新模式，从而带领着管理会计回到它偏离了60多年的相关性目标上 来。在管理会计研究的同时，平衡计分卡的诞生也呼之欲出。 1990年，卡普兰将工作重心 放到了平衡计分卡的开发上。 1980年代以前，尽管也有环境方面的研究，但企业经营的实 际重心偏重于内部因素， 1980年代以后，企业经营越来越重视内部环境与外部环境的互动。 与此伴随，企业管理的重心，也由过去
16、偏重于控制演变为偏重于战略。在单纯的内部流程管 理中，企业依靠传统的财务指标就足以衡量它们的经营业绩，然而到了1990年代初，企业 管理必须考虑内部因素和外部因素的平衡，使其协调发展。要实现内外部协调发展，首先得 要有恰当的衡量指标，没有恰当的衡量指标，就无法提供合适的激励，许多企业的实际经营 决策和运行，往往会产生出畸轻畸重现象。比如，利润增加了但客户的不满也增加了，或者 社会责任尽到了股东却有意见了，顾客导向实现了而内部管理的流程被打乱了，如此等等。 在这种情况下，用单一的财务指标来衡量公司业绩已经不能满足企业的需求。与会计打了半 辈子交道的卡普兰，习惯于应对纷繁复杂的数据统计，擅长于对公司进行财务指标的衡量， 而且也深知单一财务指标的弊端，他开始思考除了财务以外对公司绩效进行衡量的其他指 标，以及各种指标之间的关系和权重。就在卡普兰思索新的企业衡量指标体系时，毕马威会计事务所(KPMG)的研究机构诺兰诺 顿(Nolan Nor
