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1、战略绩效管理最佳实践：实战案例解析（3）节选自王小刚老师战略绩效管理最佳实践：实战案例解析第3章指标类别和指标衡量方法3.1关键绩效指标（KPI）3.2工作目标设定（GS）3.3关键素质指标（KCI）3.4指标衡量方法目前用于员工绩效管理的方法有三种，即基于结果的绩效考核，基于行为的绩效考核，基于素质的绩效考核。基于结果的绩效考核，关键绩效指标（KeyPerformaneeIndicator，简称KPI，属于定量指标）。基于行为的绩效考核，工作目标设定（Goalsetting，简称GS,属于定性指标）。基于素质的绩效考核，关键素质指标（KeyCompetencyIndicator，简称KCI）
2、。个人绩效管理方法的特点、优点、缺点、适用对象如下表所示:以结果为导向以行为为导向以素质为导向特点简单、直观评估行为，工作过程评估被考核者的素质优点比较客观、容易操作全面，注重过程发展导向缺点容易片面，只重结果，不重过程考核成本高，相对而言主观性大相比评估难度大，不易比较对象结果为导向的职位中高层经理、销售及生产职位管理支持性的职位、服务、行政技术/研发个人绩效管理方法的综合使用如下表所示:用途以结果为导向以行为为导向以素质为导向晋升目的辅助方法辅助方法主要方法发展目勺主要方法辅助方法薪酬/奖金目的主要方法辅助方法本章中我们还介绍了量化考核指标的一些常用的方法。3.1关键绩效指标（KPI）关键
3、绩效指标（KPI）就是衡量工作的多、快、好、省”。即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量。关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断企业经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。指标由战略而来，指标分解的过程也就是战略分解的过程。有效的指标分解过程是系统执行公司战略的关键。关键绩效指标具备如下特点：一、关键绩效指标（KPI）来自于对公司战略目标的分解首先，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效
4、指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生脱节。其次，KPI是公司战略目标的进一步细化。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容更加具体，针对职位而设置，着眼于考核短期（年度的）工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司
5、战略新的内容。二、关键绩效指标（KPI）是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营绩效是内外部因素综合作用的结果，内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。三、关键绩效指标（KPI）是对重点经营活动的衡量，而不是对过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂
6、，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。四、关键绩效指标（KPI）是组织上下沟通协商产生的KPI不是由上级强行确定的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同沟通协商完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理
7、提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力完成对公司战略有最大驱动力的关键工作；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。当公司、部门、职位确定了KPI后，可以：1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。3）集中测量公司所需要的行为。4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。实践中，KPI体系并不直接用于或适合所有岗位的人员进行绩效管理，但KPI能
8、在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为员工个人绩效管理的基础。【问题1】如何分解企业级KPI公司级关键绩效指标分解的方式有三种：直接落实、数量分解、结构分解。举例：公司级指标销售收入直接落实到销售部，员工满意度指标直接落实到人力资源部。像这样的指标直接由公司分解到部门了。公司级或上级部门绩效指标直接落实示例f部门指标f技术部生产部人力资源部品保部采购部计划部财务部销售部销售收入V降低成本客户投诉率员工满意度V库存周转率一次性交验合格率核心人才流失率举例：营销事业部的三个重要的指标：销售收入、销售费用、大客户收入比重。营销事业部下设八个销售部门，销售收入、销售费用、大客户收入比重三
9、大指标就通过数量分解到八个销售部门了。公司级或上级部门绩效指标数量分解示例公司级或上级部门绩效指标结构分解示例、一部门指标f、销售一部销售二部销售三部销售四部销售五部销售六部销售七部销售八部销售收入VVVVVVVV销售费用VVVVVVVV大客户收入比重VVVVVVVV打样成功率应收账款周期举例：公司级降低成本指标。分别通过结构分解到技术部、生产部、品保部、采购部、销售部。为销售部门设计降低销售费用指标30万，为品保部设计降低质量费用指标80万,为采购部门设计降低采购成本指标400万，为生产部设计原材料损耗指标200万，为技术部门设计改进工艺创新指标80万。这是结构和数量同时的分解。举例：采购部
10、需要降低：采购成本400万元，再分别将这400万元按照原材料的类型进行分解：14项由采购员A承担；57项由采购员B承担。这样就将公司的指标分解到部门，再由部门分解到具体岗位了。1、内磨用金属笔采用无型磨床更换品代用：15万。2、数控车刀具：55万。3、订制专用工具降低16锥钻耗用：15万。4、滚针轴承：50万。5、滚动轴承：80万。6、切削液、油品、齿轮：80万。部门指标技术部生产部人力资源部品保部采购部计划部财务部销售部销售收入降低成本VVVVV客户投诉率员工满意度库存周转率一次性交验合格率核心人才流失率在这里我们介绍几种常用的指标分解方法：贡献路径图法、价值树分解法、鱼骨图法、行动计划分解
11、法、上下级对应法。1、贡献路径图法贡献路径图法有利于各层面员工了解个人与公司绩效指标之间的逻辑关系，这种方法适合将跨岗位（或跨部门）的绩效指标分解到各相关岗位（或相关部门）。贡献路径的意思是完成公司级绩效指标，下级部门需要完成哪些绩效指标，从而形成为完成上级指标而做贡献。部门内部的岗位又要完成哪些绩效指标？形成对上级指标的贡献。贡献路径图法示例公司层面利润率销售收入预算管理部门层面（营销中心）市场价格折扣率A货产品销售收入控制部门预算员工层面区域市场价格折扣率区域A货产品销售收入控制区域销售费用预算举例：公司层面的指标利润率，营销中心的指标市场价格折扣率，区域市场价格折扣率。这三个层面的指标就
12、形成一一贡献，即由员工层面指标驱动部门层面指标的完成，再由部门层面指标驱动公司层面指标的完成。2、价值树分解法价值树模型一一提高资产利用率示例战略目标关键绩效指标关键驱动流程流程绩效指标可能涉及到的部门人才队伍建设提高资产利用率业务员应收账款周转率管理规范化存货周转率坏账比率应收账款管理流程应收账款周转率过期应收账款比率总资产.、亠、4人资源规划有效性周转率-核心员工非正常存货E正常离职率流程招聘合格率招聘计划达成率产成品周转率公司管理制度与流程完，呷寸材体系转率有效性销售部门销售部门销售部门销售部门储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门企业发展部门公司采购部目单位人力资源部目
13、标标：降低原材料采购成本亍培训计划完成率人定资训时数4%,内部讲流程伍建设质原内部讲师队伍建设、外部培训资料库建设在建工程按期完工指标/企业文原材料采购成本降低30%主要行动计划:的原材料采用国内的优固定资产利用率企业文化一企业文化建设宣传3、鱼骨图法3骨图法有，降低现有的采购价格。步骤毘：腿择主要的原材料,寻找优质的新供-缶L*闫客八垃艮FI却叫应商，企业文化塑造步鱼、员工能力提升/、，i有利于体系材位,（跨有供应商绩效指标分解到各相关岗位（相关部门）价格。楚地看客户利润率提高為怀斷的好方法，通过将行动计划的分解，我料之间的系黠1步骤1、降低B类原材料的采购价格和成本们可以清5、上下尸宦期餡
14、客rB类原材料采购价格平均降低20%床任客八投诉后一周内解决常户投诉问题（结果指标）3月份之前重新签订与供应商的米购合同（过程指标）【问题2】如何定义KPI1、指标名称步骤2、与2到3家新供应商建立合作关系通常定义关键绩效指标需要明确的内容有：建立合作关系并进入供货阶段（结果指标）指标名称说明衡量的绩效内容，可以让人明白指标的范围与性质。4月之前完成供应商评估阶段（过程指标培训满意度、一次性合格率等。如供货率、客户满意度、）2、指标定义6月之前进入供应商试制阶段（过程指标）是对指标的性质和内容进行详细的阐述，指标定义是计算公式与给指标打分的依据。例如,供货率就是指每月内，生产部实际供货数量跟订单数量之比这些供应商的通过对指标进行更为明确的规定让人较容易理解。步骤3、以国内
