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1、xx农行内控管理报告一、全面整合内控案防体系，推进内控管理方式转型。一是成立支行内控管理部。 全面整合信贷、财务、综合三大系统内控资源，强化其检查监督管理考核考评职 能，实现内控管理由部门管理向联合管理转型，财会监管员、信贷风险经理、坐 班主任在认真履行岗位职责、有的放矢开展工作的同时，应坚持有分有合、各有 侧重、相互支撑，共同构建纵向到底、横向到边的内控网络。二是明确内控职责。 内控管理部对全行内控管理工作组织开展、风险评价、跟踪整改落实负主要责任； 各业务部门对各子系统的自律监管工作开展、方案制定、问题反馈、整改落实负 主要责任；各处、部对本网点内控管理工作质量负全责。三是全面落实内控管理
2、 分层负责制。在内部控制管理总体目标下，分管行长对各子系统内控管理负总责， 管理质量严格纳入其年度业绩考核；业务部室经理对系统自律监管工作负全责， 其职责履行纳入业务经营评价指标考核；内控管理部经理对财会基础工程质量和 子系统自律监管的再监督负全责； 分理处主任对辖内内控管理负全责，达不到等 级目标，纳入业务经营专项指标考核；坐班主任对辖内财会内控负全责，对一线 柜员违违规行为负主要责任；坐班会计对所监督 柜员的违规行为及规定事项负全 责，坐班主任、坐班会计工作质量实行等级挂钩考核，职责履行不到位，出现重 大责任事项，一律撤换或分流；监管员对包片网点的财会监管负全责， 具包片网 点财会基础管理
3、达不到要求的予以分流； 一线柜员对岗位职责和相互制约监督职 责履行负全责，违规违纪的，实行永久和捆绑责任追究制。四是分层签订责任状。 支行在全行的内控安全工作会上与业务部门经理、 分理处主任签订内控管理案防 合同书，内控管理部与坐班主任、监管员签订财会 安全管理责任书和包片监管责 任书，坐班主任与一线柜员签订柜员职责告之书， 柜员之间签订相互监督责任书。 通过落实内控管理分层责任制，继续深化八个层面的监管力度。二、全面梳理流程，规范操作行为。该行将以 风险就在我身边，防范风险 人人有责”为主线，通过对全行前、后台业务 职能部门操作、管理的所有环节进 行解剖，找出风险点，及时地从操作环节、管理措
4、施上予以控制和完善。一是规 范前、后台部门业务拓展与操作环节的处理流程，对业务前台开发每项业务品种， 认真分析前、后台管理与操作过程中 风险控制环节，从交接流程、操作流程、管 理监控、信息反馈等环节予以全面规范， 防止管理与操作的控制环节分离； 二是 进一步规范前台一线柜员日常业务操作流程。签订柜员业务受理范围与工作职 责告知书让每名柜员明确自己的业务受理范围和 工作职责，对柜员相互监督过 程中发现违规违纪问题举报者经核实， 支行给予奖励。今年还结合柜面业务操作模拟产品计价的考核办法，将一线临柜各业务操作环节全面梳理， 把握风险控制 要点，整合规范流程；三是规范会计主管日常监督职责，严格按市分
5、行提出会计 主管日常监督 干必做”的规定及“7+3勺重点控制环节逐项剖析，明确实时监督要 点，强化柜面监督执行力；四是规范内控评价工作组织实施流程。 内控评价组织 程序严格执行发出内控综合评价通知书一一编制计划收集资料一一拟定内控评 价工作方案一一现场评比一一评价单位反馈发现问题 一一汇总确认评定等 级一一下达整改通知书一一奖惩评价一一风险提示报告的操作程序。三、建立内控案防评价体系，将内控监督执行力渗透到全行经营管理的各个 环节。一是内控评价体系设置。该行内控控制评价工作严格按照 中国农业银行 内部控制综合评价办法的规定对各分理处内控管理水平、公司业务部、个人业 务部、票据中心及全行自律监管
6、 职能部门履职情况进行客观公正地评价，评价计 分方法实行百分考核，依据得分确定内部控制等级，全行内控评价等级分为两类： 一类处部：评价分值在90分（含90分）以上属于控制正常处部。二类处部： 评价分值在75分（含75分）以上90分以下，属于控制一般处部。二是明确各 层次评价内容。对分理处主要评价财会一线操作子系统制度执行、贷款发放收回、 质押物止付处理手续、内部安全综合管理三个方面内容； 对前、后台部门依其岗 位职责和自律监管内容确定其评价内容，力争将全行经营管理所有领域纳入内控 监督范畴。四、进一步抓好业务部门和内控管理部的配合， 形成防案、控案的整体合力。 一方面业务主管部门要切实履行自律
7、监管职责，其检查的周期、频次及内容要达到自律监管的相关要求，坚持谁主管谁负责的业务自律监管责任制， 发挥业务主 管部门在内控管理、防范案件上的主导地位；另一方面内控管理部要按照复控的 要求，抓好对业务部门履行自律监管职责的再监督检查，适应内部审计体制改革的变化，延伸业务监督检查的覆盖面，充分体现监督检查的实效性、权威性、独 立性，任何人、任何经营行为和操作行为必须受内部控制制约，内控的所有环节必须在实时监控之内，在坚强的执行力下，内控存在的所有问题必须得到及时发 现、反馈和纠正。进一步改变监管方式，以序时常规为主，专项突击为辅，循环 反复进行，防止出现 真空”。通过对造成事实风险责任人的查处，
8、达到惩一儆百 的目的，把好 风险防范的最后一道防线。五、完善内控制度建设，强化制度落实，增强内控案防执行力。第一，制定 员工对违法违纪行为负有抵制和报告责任的暂行办法、内控检查发现违规问题责任认定和处理及整改跟进办法、内控风险提示报告制度；第二，对坐班主任履职情况实行 台帐监测。坐班主任每日坚持按照坐班主任日常工作 干 精品 文档必制操作流程认真履行监督职责。支行对坐班主任职责履行情况实行台帐管理，并不定期对营业网点的坐班主任坐班情况进行突击检查，对营业网点同一问题连续两次拒不整改的或自身不坚守岗位、不履行职责当年受到市分行及以上单 位通报 点击”两次以上的坐班主任一律就地免职。第三，堵塞漏洞
9、，有针对性地 抓好内控案防工作。2006年及今后的一段时期内控案防工作必须及时把握业务 发展方向和风险薄弱环节，及时掌握案件隐患的新部位、新特点、新规律，不断 制定防范风险的新制度、新方法、新措施，做内控案防工作前置化。把握六大重点”即重点人员、重点环节、重点岗位、重点帐户、重点时段、重点业务监控 防范工作。具体而言，支行有重点强化银企对帐、自助银行及设备管理、帐户及现金管理、票据贴现审查、信贷业务贷前贷后管理、银行卡中领、业务合同文本 管理、网银业务案防措施。重点突出对 数据上收后系统运行存在的问题、员工 业绩考核、中间业务收入核算、票据贴现业务、财务管理、银企对帐及系统内资 金往来、新业务
10、品种”等八个方面进行渗透式专项监管。第四，着重建立风险认 证预警机制。对风险评价中发现的问题建立问题库，按分理处和部门为单位建立 台帐，按评价对象下发内部控制综合评价通知书， 要求评价对象在规定时限进行 整改，并书面回复，督促整改到位。按柜员建立问题台帐，对同一柜员连续两次 问题不整改或继续发生类似问题要加重处罚，彻底根治屡查屡犯问题。对发现的 违规违纪问题及时反馈报告，加大对有关责任人的查处力度。六、以实施基础管理工程为主线，持续深入开展创兰铁7舌动。一是该行成立主铁创建活动领导小组，各处、部成立由主任牵头，坐班主 任、包片监管员和全体会计人员共同参与的兰铁”创建专班；二是制定详尽的实 施方
11、案，分步骤分阶段组织实施，从每一柜员、每项业务抓起，各处、部要将前 期问题进行排查梳理，严格按照 会计基础规范化等级管理的有关规定，精细管 理，从起点做起，以高标准、严要求强力推动 兰铁”目标实现；三是该行将按季 对各分理处的兰铁”创建实施开展情况进行验收。七、加强信贷管理，从严控制信贷经营风险。一是进一步完善信贷授信风险 控制机制。建立授后管理联动模式，积极开展授信后评价，重点考评客户用信， 到期信用处理，及时发现潜在风险，实现风险精细管理，落实全程的风险管理，提高信贷风险的防范能力，预警能力，纠偏能力和化解能力，使风险关口有效前 移，提早化解风险；二是着力化解 存量风险。根据国家的产业政策
12、、行业政策， 对现有存量授信客户的风险特征、变化状况、经营情况及发展前景进行分类，确 定退出存量授信客户对象及退出额度，对潜在风险客户实 施主动退出策略；三是 加强放款环节的风险控制。从2006年起，所有信贷业务的都要实行 双核准一通 精品 文档知”制度。双核准”就是法律审查人员对条款和合同文本的核准和风险经理对限制 条款的核准，工通知”就是在 双核准”基础上签发上帐通知书，通知各户经理发 放贷款；四是做好信贷管理 五抓”工作。即抓信贷资产结构调整、抓信贷客户准 入及退出管理、抓预警反馈机制、抓 客户经理素质培训、抓信贷责任追究。八、深化考评激励约束机制，推动全行内控管理水平整体提高 。一是实
13、行 案件.票否决制”，凡是发生30万元以上案件的分理处，主任、座班主任就地 免职；发生重大差错责任事故的，部门经理、监管员、风险经理降职下放，座班 主任免职，具体经办人员进入待岗库。二是坚持 捆绑式责任追究制”，坚持责任 追究处罚机制，对屡查屡犯、应查未查、应发现未发现、应报告未报告、应处理 未处理、应纠正未纠正的责任人一律从重处罚，严格实行五追究”，即从严追究当事责任人责任、从严追究相关平衡制约岗位责任、从严追究所在单位领导责任； 从严追究业务主管部门责任人责任、从严追究上一级责任提高风险控制效率。三 是推行黄牌警告制和问责制。对一线柜员根据违规率、业务技能达标情况予以 黄 牌警告，由分理处
14、予以问责；对坐班主任、监管员、风险经理根据监管职责履行 情况予以黄牌警告，由分管行长予以问责；对内控部经理根据支行管理水平和监 管工作开展情况予以黄牌警告，由市分行予以问责；分管行长根据内控评价情况 予以黄牌警告，由市分行分管行长予以问责。四是 2006年全行内控管理工作纳 入经营目标考核体系，在按季综合考评、阶段性目标分步推进、专项活动促动的 工作模式下，实行 费用切块分配、分层依质考核、模拟产品计价、体现奖优罚 劣”的考核管理机制。本年度匹配的内控管理工作的专项考核费用划分为三大奖 项：单位综合评级奖占30%、柜面业务操作模拟产品计价奖占50%、专项活动 评先奖占20%,依其考核结果据实兑
15、现。第一、按季依据县支行经营机构内 部控制综合评价操作规程标准进行综合考核，评定等级。全行将内部控制管理 工作确定为两个等级：即一类分理处，评价分值在90分（含90分）以上；二类分理处，评价分值在90分以下。一类分理处，评价分值在 95分以上，奖励 1300元，评价分值每降低1分扣减100元，即评价分值90分奖励800元；二 类分理处，评价分值90分以下85分（含85分）以上，奖励500元，评价分值 85分以下不予奖励。第二、柜面业务模拟产品计价奖。通过对一线柜员日常业 务操作流程全面梳理，将柜员业务操作交易类型和业务理论知识模拟核定成产品 种类，分项目、分层次、分阶段确定考核标准，根据柜员操
16、作流程的规范性、操 作效率、业务理论水平进行分项计价，来推进全行员工加强业务素质的培训，全 面提高柜面工作服务效率。第三、本年度根据各个时期内控管理工作的侧重点从 不同层面，采取不同方式组织坐班主任评比现场会、员工业务知识竞赛、会计骨 干层对手赛、优秀客户经理评比四次专项活动，按照活动实施方案的安排，设立 单位和个人先进奖，对单位、一线柜员、会计骨干层、信贷 客户经理、风险经理等分层次予以奖励。五是持续推行各层次等级管理。支行将结合去年各层次的考 核情况，对各项考评办法进一步具体化、系统化，从严考核。第一、对坐班主任、 三级主管按照资格认证、部门专管，工资上收的要求，实行绩效评价、依级取酬、等级管理、奖罚分明”的考核机制。第二、对一线柜员等级管理量化四项硬 性考核指标，即 产品营销业绩、业务技能、工作质量、服务质量 ”，将星级员工 管理办法落到实处。通过加大考核力度，真正落实三级监管体系的监管力度。九、加强人员综合调理，强化全员内控案防意
