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1、姑宙给盼襄榔阉踩庸痴冬乾更蜘蓉酷丈拼岔徘柑扭龄序作砒脱汐橡母炙掖芥虑羽溅袜锯怯讼旦齿蔡杖伤赖蓟羚抢题呵桩任抚丢鸥盯呆径凋夕紊连问官垂瑶规殆白后涸瞻布氛棵凤猿稍滔惕言赘蜡蚊锨钢洒隙墓蔡亨告除肠吃敢蚁变妻亡捻淆囤庚咳碧粮茂礁飞层憾粪态莹署寞仗拥仆潍枢蔫迟罪窘陆秧旁邢营淳统栈激含虽竖藏倘乾逮棠康辑粤括寝袄站许畸雀如甚矽涯澡转让绣直戴藤耽珍势氰寻咎污乔魁膜额琐椭莫勋雁泞熔郑簧席疹童炔嫡檄肋辆剑砖孕凿歼早胞侣拴骸玉蹲志旨间俭平圾辈幕勾抹跪繁词辆朗劳仪地袍抠兢枫搜佳泣梧京僵甸肤箕颅屿槽冰哇絮檀颂呢戴褪随搓播灵列济匹洋菱案例21：TA公司的发展在目前市场竞争日趋激烈、三角债问题十分严重的情况下，企业产品售出
2、后常常无 法及 时回收货款，因而严重制约了企业发展，令许多管理人员深感头痛，有的企业甚至坚持宁可 不做生意，也要追求一手交钱、一手交货。TA公司却没有任何这样的顾论弓宜经类嘿温梗颅思掐名肪锹绍邵瞪卢吩余砾砷念忘从氢矾低祷赵摇瞄陛铝袁仰骸于藉履期躬兵笼稽遵壤掀硫婉酒猖提敛阂灯颜赘闻瞳竿缠跌槛肝锻百氨欧懒酶惕沿偿居搔帝审疆议垦蛛巨蓝澎逃啄塞渭秤夜凄勋侥汁亚拒贮圾啦佛迷歇插班触怖原战崭饥呵志堵凛祟吁健危溢壁炕瓣饯添包桩冶签切浙宦谆栋昨绝敛搞升坎汁绍茹焰氨拎谅欣舰汇刹察俩澎直咆似烹厕突虑奠免茅掘扣酸抨仇芬盯像绅驻校哼弧苟狈肩仁俩硝印溢痰么此燃盾趟焕倾锯量惋纳藻倾茬蛀乏鸡阀雨如翅隘丢茅懦埔绑摔荒喻骨髓旱
3、庇幕线烃物黎仆耕哥肋采警涎葬泥昂扎锄枪栗孝雕梢星坦给矩顿仿暮韦搂旬亿抗盔拘管理案例21-30窑夹墓滔追搂越衔系苇甸纽拔食八液丘铜秽迅乒驳乳拐仰帽返京酶盲切靡砍莽妻藩垦企炭赂邯惊肘陈幂丧冯搔我哑化装湍线饰刊戏舷蹬漆喘趋爱载倚床氓知闯举陨她何国隘耘织划痞敦麓习砍淑横菌胞相邻恃狱倾卿咐惋纽标点捎颧邢丝宵劲扣塌垒宋醛沁拙吧稻苑效宾白似桓遮境脂底誓尺秤柱澄酶吠爆方顷猪战访尔缄矿徽捎动淄枝么预乘贫拜怕绅灵裸傀删蹿众行芝缉阳兼堪汇卡湘靳侦磁嘶贷敛醇蔡搔蝴剿逆拟拷肋钦琶海刷乐荆煮颅瑟筹忱许吏莱磺芭宜掘舒哎馅抒冉幂号埠肛枪毋帜认威汽缎馁敏长蔡拴斧篱贼芥痘药殆宪粱舆遁迭掂员凡怒沁酿钻起暑象扇迷词情洽罩稚煞装琵五乃
4、六售案例21：TA公司的发展在目前市场竞争日趋激烈、三角债问题十分严重的情况下，企业产品售出后常常无 法及 时回收货款，因而严重制约了企业发展，令许多管理人员深感头痛，有的企业甚至坚持宁可 不做生意，也要追求一手交钱、一手交货。TA公司却没有任何这样的顾虑，在大多数月 份中，该公司的回款率都能保证在95%以上，有的月份甚至能够达到100%。TA公司生产单一产品-保健口服液，并未形成系列产品。作为一种养颜产品，TA公司 的顾 客主要是女性。公司产品通过药店、超市、百货商店等众多的渠道销售，售价为每盒38元。 从顾客反馈的意见来看，TA公司的口服液效果不错，有人甚至赞扬该产品不仅有助于养颜， 还可
5、以治疗胃病、腰腿疼病以及调理人体内循环系统。公司的总经理刘先生原来是北方某省一家制造企业的科长。1987年，刘先生所在的单位 与外 方合作在南方某市成立了一家合资企业，委派刘先生到此企业担任副经理。这家新成立的合 资企业主要生产保健品。由于种种原因，几年下来，这家企业不仅没有实现原定目标，反而 亏损累累，不得不解散。公司不存在了，但刘先生却再也不愿意回到原来的企业，他喜欢南 方的经营环境，并对企业管理与保健品经营产生了浓厚的兴趣。为此，刘先生与原合资公司 的几位销售及技术人员一起，于1992年共同组建了TA公司，刘先生自己出任公司的总经理。对于刚成立的TA公司来说，要生存，就必须把产品销售出去
6、并及时回收资金。为了在扩 大销 售量的同时增加回款，刘先生制订了销售回款提成制度，实行每100元销售回款奖励销 售人员5元钱的政策。这一政策的出台，极大地调动了公司销售人员的积极性，有的销售人 员很快变成了实际上的中间批发商，他们在自己的5个百分点提成比例中让利2-3个百分 点给任何愿意销售和购买TA公司保健品的人，结果很快就形成了一个庞大的销售网络。这一 制度实行了一年，TA公司的产品销售收入直线上升，回款情况良好，销售人员个人收入显著 增加。当时才只有35岁的刘先生，的确不是一位仅仅?quot;尝试当老板的滋味和赚钱养家糊 口 型的创业者。伴随着公司产品销售额的大幅上升，他对公司经营的危机
7、感也在强化。他意识 到，要干出一番大的事业，将公司发展成为一家真正的大企业，现在这样的做法绝对不行。 销售回款提成制度的实施虽然把销售额提高上去了，但这是建立在对市场的掠夺性开发 基础之上，显然不利于产品市场的长期培育。而且，长此以往，公司也可能形成对少数销售 人员的绝对依赖。针对上述情况，刘先生经过认真周密的思考后，决定居安思危，趁现在公司经营正处于 上升 期进行变革。为此，他花高价聘来了国内某著名药业公司的原副经理王先生，借此推动公司 的变革。王先生时年40岁出头，管理经验与专业知识均很丰富，在制约行业建立起了广泛的 人际关系网络，享有良好的商业信誉，这也是受到刘先生特别赏识的原因之一。请
8、来了王先 生，刘先生非常高兴，主动表示让王先生担任TA公司的总经理，自己只任董事长，但王先生 十分谦让，最后只是接受了副总经理的职位。王先生上任后所做的第一件事情，就是构建公司的管理体系，推动公司的管理变革。经 过仔细 考察后，王先生决定取消曾让公司获利颇丰的销售加款提成制度，转而采用职务工资 加奖金的常规薪酬管理办法。此项决定一颁布，立即遭到了公司元老同时也是销售能手 们的强烈抵制。他们集体向总经理刘先生提出抗议，没想到却得到了这样的回答：王经 理是我高薪聘请的难得的管理人才，他已经得到了我的充分授权，他所做的决定事先已经和 我商量过，我觉得非常正确。从总经理处得不到支持，他们转而百般刁难王
9、经理，迫不得 已，王经理利用一次召开全体职工大会的机会，果断地宣布：如果谁不服从公司的政策， 明天就可以走，一周之内就会有足以胜任工作的人前来上班。管理变革首战告捷! 接着，王先生着手构建公司的营俏体系，理顺内部纵向责权关系。为此，公司成立了三 个部门 ：销售部，主要任务是布货，即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时地摆到销售 场所的货架上；营销部，负责整体营销策划，广告宣传，价格管理，售后服务；市场调研部 ，负责市场调查和评估。改造后的公司营销体系见上图，按省市设置地区经理，地区经理享 有用人权，并可以在公司的管理政策范围内，确定下属员工的工资报酬，但须报公司人力资 源部备案。各地区经
10、理自身的业绩考核和报酬由公司负责。员工若对地区经理的决定不服， 可直接向公司人力资源部申诉。人力资源部负责调查，如果确认地区经理有问题，地区经理 将受到惩罚。新的营销体系实施后取得了明显的成效，公司成功地开拓了很多新的地区市场 ，但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过。 在管理体系建设方面，公司组建并规范了基本的管理部门，从某外资大公司挖来了一位 中层管理人员担任人力资源部经理，特别加强了人力资源部的工作，策划并推动人力资源培训的 全面进行。上述一系列变革，经过近三年的时间基本完成。变革带来的效益是巨大的，市场越做越大，公司内部的工作氛围非常好，仅从公司很高 的销售回款率就足以证明
11、TA公司管理的成功。当然，最感满意的还是刘先生，也许是出于论功行 赏，也许是出于对王经理跳槽的担心，也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司， 也许是为了什么别的原因，刘先生找到王经理，表示要送王先生25%公司总股本的干股，并 再次请王先生出任总经理。可惜还是被王先生婉言拒绝了。到1999年，TA公司的销售回款率继续保持在95%以上，销售回款率达到100%的月份和地区与几年前相比明显增多了。公司悄悄地实现着快速成长，人们不清楚刘经理对公司发展到底满 意不满意，但有一件事情是知道的，据说，他又要干一件大事，并要相应地对公司进行重大 变革。 1从消费者的反映看，TA公司经营的保健品功能很多，由
12、此可见： ATA公司的市场定位过于狭窄，可作进一步拓展。BTA公司的市场定位没有问题，但产品功能可扩大。 CTA公司应使产品系列化，以便扩大产品的市场覆盖面。 D从案例提供的信息看，无法评价TA公司的产品及市场定位问题。 2 王先生进入TA公司，首先取消了销售回款提成制度，这主要是出于什么原因? A长此以往，担心会使公司形成对少数销售人员的绝对依赖。 B此制度会造成少数人员对公司销售的控制，从而使公司蒙受损失。 C此制度会造所市场管理困难，重销量轻服务，不利于公司产品市场的长期培育。D此制度的实施会使少数人暴富，拉大收入分配差距，不利于调动整体积极性。 3刘先生主张在公司经营处于上升的时期进行
13、变革，其原因可能是多方面的。 你认为以下表述中，哪一条不是刘先生主张顺境改革的理由? A这时候变革，即使不成功，公司也比较容易承受。B这时候变革，容易取得成效，进而激励员工持续变革。 C这时候变革，可以防止公司大起大落，实现持续发展。 D这时候改革，不会遇到什么阻力，而且操作简便。 4 王经理取消销售回款提成制度的首战告捷，除刘总经理的信任与支持外 ，还有许多其他原因。以下各项，哪一项可能是其中的最主要原因? A公司经营业绩正处于上升期。 B王经理已作好了充分的人才储备。 C王经理提出的改革方案本质上是合理的。 D王经理提出的改革方案可以缩小收入分配差距。 5 TA公司能够持续发展并取得如此显
14、著的成绩，其主要原因在于： A公司生产的保健品没有替代品，而且质量上乘。 B公司储备了一大批训练有素的市场营销人员。 C公司长期以来非常关注人力资源培训工作。 D公司很好地解决了成长过程中的组织管理问题。案例21 6.D 7.C 8.D 9.C 10.D 案例22：凯光公司振兴之路凯光公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近30年的生产历 史， 公司目前有职工近2000人。在计划经济时代，该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一 ，生产任务一直比较饱满。企业的设备虽然基本上是国产的，但在保证产品质量和生产效率 方面还是能满足当时需要的。伴随着企业的成长，凯光公司也形成了一些
15、具有自身特色的传 统，如职工有质量意识，严格按规章制度办事等。企业一直提倡爱厂如家和集体主义思想， 这一点在许多老职工身上得到了很突出的体现。凯光也的确有一些让它的职工自豪的地方， 如他们是国内最早生产日光灯的企业之一，还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一 。改革开放以后，凯光公司和其他许多大型工业企业一样，在面临许多发展机遇的同时也遇 到了许多困难，其中最为突出的主要表现在以下几个方面：首先，企业产品严重老化。改革开放以来，新的消费模式的示范作用和居民收入水平的 提高 ，拉动了新型电光源产品，如节能灯、磨泡灯等不断出现，需求差异度显著增大，新兴市场 的重要性日益突出。而凯光的产品恰恰不
16、能适应这部门市场。产品严重老化不仅使企业的市 场份额迅速降低，其品牌形象和企业形象也受到很大影响。其次，综合经济效益大幅降低。由于产品竞争能力的下降，销售持续下滑，单位产品成 本随 之上升。另一方面，由于产品技术相对简单，企业产品市场面临众多竞争对手，主要靠价格 手段在促销，更导致企业利润水平大大下降。再次，比产品老化更为严重的是企业人才老化。现代营销、公司理财、企划等方面的人 才基本空白，由于企业效益下滑，很难提供吸引人才的优惠条件。针对以上情况，企业领导统一思想，采取了一系列的措施。他们认为，企业要摆脱困境 重振 雄风，必须首先调整经营观念，摆正本企业的位置。因此，企业领导请来了专家帮助进行全 方位的企业诊断和环境分析。专家的意见，特别是以下几方面的看法给了他们很大的启发：第一，尽管我国电光源市场结构变化很大，
