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4、第一讲 角色认知与工作定位（上）如何当好一个生产主管，简单地说就是用统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑去干事情。市场竞争越来越激烈，企业到底需要什么样的主管呢？企业需要什么样的主管1.老板欢迎什么样的主管企业需要什么样的主管，首先要看老板需要什么样的主管。一般来说，老板都希望生产主管应该具备如下特点： 相信自己的部属，信赖自己的部属信赖是很不容易的，信赖容易得到也容易失去。如果真正相信部属，部属能够万众一心，这是最大的一条优点。 能适时授权，时刻保持改革的心愿授权是一门领导学问，授权就是为下属提供一个机会，为他的晋级、加薪创造机会。要善于用新的管理理念，要善于听取别人的意见，时刻保持改革的
5、心愿。老板都希望自己的生产主管不墨守成规，能够不断进取、热爱学习。 办事果断，勇于负责生产主管不能拖泥带水、优柔寡断，出了问题要敢于负起责任。 有一个明确的目标意识老板都希望自己的各级主管具有老板的心态，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。【案例一】为员工不负责任而苦恼的老板浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候，整个企业都没有管理人员，老板一个人负责所有的事情。早上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。但随着企业规模的逐渐扩大，这个老板就有些力不从心了。他抱怨说，自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄，但是他们都不负责任，出了问题谁也不操心。【案例二】所有员工都是老板浙江有一家缝纫
6、机厂的老板很精明。他在厂里宣布，所有员工都是老板，班组园地上写着本班组老板是谁，见面都称老板。让人惊讶的是，这个企业的生产效率非常高。原来当老板就要有老板的心态，像老板一样去操心，去管事，如果所有的员工都这样想，企业的效率怎么能不高呢？2.员工希望什么样的主管研究发现，员工喜欢的主管和老板喜欢的主管其条件绝大部分是相似的。一般来说，员工喜欢的主管有以下特点： 相信自己的部下能胜任其责； 能适当地授权，能把部属的工作热情调动起来； 不断学习新的管理理念，不墨守成规，善于听取别人的意见，时刻希望保持改革的心愿，鼓励部属具备创新精神； 处理问题果断，勇于承担责任，出了问题不往下推，愿意将成果和部属分
7、享。3.老板不喜欢什么样的人老板有喜欢的人，同样也有不喜欢的人，而最不喜欢的有五种类型： 傲慢稚气型这种人不学无术，却装作万事通的样子目空一切，平时盛气凌人，真要遇到问题的时候却又束手无策。 将错就错型这种人出了问题总是将过错推到别人身上，或者总是强调各种原因自己原谅自己，说没有办法、难以避免等。 大吹大擂型这种人总是吹嘘自己在学校时怎样优秀、怎样有能耐，可是在实际工作中却是干啥啥不行。很多大学刚毕业的人，往往是这样的情况，已学的用不上，要用的没学过，这种人应该脚踏实地地从头做起为好。 逃避责任型这种人出了问题推三阻四，总说没有他的责任，都是别人的责任，什么事情都往别人身上推。 找老公型如果是
8、男人也可以说是“找老婆型”，这种人上班时打扮得花枝招展，这是要讨上司的喜欢，在撒娇上下功夫，真正干起活来却从来不用心。主管的类 主管一般可以分为八类，分别介绍如下： 惟命是从型这种人惟上级的命令是从，上级说什么就是什么，自己不动脑子。 应急救火型这种人是出了问题去堵漏洞，去当消防队长，对工作却没有系统、通盘的考虑。 埋头苦干型这种人只知道自己干得出色，很少去管别人。这样的人可以当个劳动模范，但并不是一个合格的主管，因为他不管理其他人，怎么会是一个合格的主管呢？ 事必躬亲型这种人所有的事情都要亲自去做，不相信别人。虽然自己很劳累，但工作却未必做得很好。【案例】事必躬亲的诸葛亮诸葛亮是中华民族的智
9、慧化身，但是诸葛亮一生有两个致命的缺点。第一就是事必躬亲，第二没有培养好接班人。诸葛亮53岁时，六出祁山和司马懿交兵。他向司马懿下战书的时候，司马懿就问他的使者，宰相近日饮食如何呀，回答仅半升而已；问睡觉如何，回答说，三更半夜还要点着灯到军营里巡视一番。司马懿长叹一声：“孔明命不久矣！”果然诸葛亮才54岁就死了。其实综合分析起来，孔明也没有得什么特别厉害的病，大概是劳累而死。实际上很多事情并不需要诸葛亮亲自去做。他事必躬亲的做事风格不但使自己过于劳累，也导致了蜀国后继乏人。 袖手旁观型这种人认为出了问题与自己没有关系，好事都有他，坏事都没他。不但冷眼旁观，还冷嘲热讽。 圆滑对策型这种人很圆滑，
10、什么事情总找不到他头上，但好事都落不下，总有他的份。 公开理论型这种人讲起话来滔滔不绝，讲起理论来一套又一套，实际工作却总是做不好。 外科医生型这种人进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条理，而且能抓住关键。这种主管是最好的领导类型。【案例】外科医生怎样动手术外科医生动手术并不是简单地动刀就行了，那是一个系统工程。外科医生在动手术以前，有一套完整的手术方案，有时候有两套三套。这个方案规定了每一个手术的操作步骤。在动手术的时候，所有参与手术的人是一个非常高效的团队。当外科医生进入手术室后，麻醉师首先麻醉；麻醉完后，外科医生无需说话，一伸手，护士就把手术刀递了过去；刀子把病灶部位划开以后，再一
11、伸手，止血钳拿过来了；再一伸手缝合针拿过来了。整个手术过程都是全神贯注，找到关键部位，非常果断地下刀，绝不会拖泥带水。从外科医生动手术的规范程序及有条不紊可以看出，外科医生型的主管是最好的领导，如果一个主管能够像外科医生那样进行有条不紊的管理，这个管理一定是高效的。主管的角色、功能与管理技巧1.主管的角色和功能主管担当着三个角色，这几个角色和功能分别如下： 人际的角色和功能 头脸人物对外代表企业，对内代表他所在的部门； 发言人和领导者大大小小的事情，从招聘、分工、资源分配，都需要他去负责； 联系者工作要靠他去联系，要靠他去解决问题。 信息的角色和功能 监控者所有的信息汇总到主管之后，通过他的思
12、考，才决定从哪个方面入手，继续跟进，所以主管是监控者； 传播者主管是上情下达，下情上达的传播者； 发言人对外主管是权威的发言人。 决策的角色和功能 主管是创业者； 是纷繁复杂问题的处理者； 是人财物、奖金工资的分配者； 是对外谈判的谈判者。2.主管的管理技巧在企业里有三个层次，分别是决策层，管理层和执行层，这三个层次对管理技巧的要求是不一样的。主管的管理技巧主要有以下几种： 专业技巧执行层要求的是专业技巧。一个班组长，首先要搞专业搞技术。班长应该是技术最全面的，如果技术不全面，工人就不服你，所以基层管理者的专业技术是第一位的。 人际技巧要是到了车间主任这一级，光有专业技术还不行，还要有人际技巧
13、，要处理好人和人的关系。 概念性技巧针对某一时期的问题，简要地用几句话概括一下，当前问题是哪些，将奋斗目标凝聚在几个字上，让大家好记，易懂，这就是概念性技巧。概念性技巧，是所有生产主管都非常需要的。 诊断性技巧诊断性技巧就是看病的技巧，是能够发现问题、找出主要问题，分析原因、找出主要原因，最后加以解决的能力。这主要用于高层管理者。在诊断性技巧之上还有一个掌控全局的技巧，但这已经属于战略层面了。3.三种层次三种语言公司的决策层、管理层和执行层用的语言是不一样的， 决策层用的是货币语言决策层也是经营层，在这个层面上讲求的是效益能否转化成货币。 管理层用的是专业语言比如一个质量部长，他所要考虑的是优
14、等品率是多少，合格率是多少，返工率是多少，输配费用多少等。 执行层用的是实物语言执行层只需要考虑自己今天干了多少活，比如自己做了多少双皮鞋，做了多少件服装，修理了多少台机器等。但作为主管来说，仅仅使用一种语言是不够的，因为主管是承上启下的，对决策层要讲货币语言，对下属要讲实物语言。例如对上层提一个合理化建议，开展一个质量成本活动，强调的应该是能取得的经济效益，即货币语言。而对下属则应注重实际生产的情况，比如这个星期废品不能超过一件，超过一件要扣工资等。复合型主管是最理想的主管1.T型结构复合型的人才是最理想的主管。在一个单位，普遍都有一个知识的T型结构。有的人知识非常专，比如学习机械的，就搞机
15、械设计；学外科的，就开刀等等。但在专长之外，对于其他相关的知识，可能都通，只是并非专长，这两种知识结构搭建起来就叫做T型结构。T型结构是一个很自然的现象，也是很合理的结构。T型结构的分工是，横者为首当领导，竖者则为骨干。精通一门，同时知识面要尽量宽，成为一个大大的T型。即便横向知识面很窄，也应该不断地充实自己，就算只有一个竖，也应该使它越粗壮越好。2.知识蛋横向通，纵向又精，就是个复合型的技术人才，另一个表述方法叫知识蛋。 核心层知识蛋最中间的是蛋黄，叫核心层，核心层是指专业技术知识，你搞哪一项，就是指哪一项的专业技术。 中间层第二层叫中间层，又叫“应该知道层”，是复合型人才应该知道的。除了专业知识以外，像外语、管理科学、经济、法律、法规及其他一些相应的知识等都是应该知道的。 最外层最外层叫外层，又叫“知道了更好层”，就是知道得越多越好，比如艺术、钓鱼、歌唱、舞蹈等。多一项本事，多一个朋友，思路就开阔得多。
