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1、如何让绩效考核发挥作用年底将至,绩效考核又将成为焦点,自上而下,全员瞩目。然而，回顾很多企业实施绩效考核的结果,并没有对推进企业运作效率、有效激励员工等方面做出多少贡献。有些考核反而被员工看做是“找茬”,管理人员在执行过程中更是举步维艰，视之如噩梦。由于考核结果不同程度地与利益挂钩，不合适的考核方案或不正确的执行方式都会受到来自各级管理者和员工的极力抵制,绩效管理人员也就被推到了风口浪尖上。如何开展绩效考核才能真正发挥作用？情景案例案例撰写:王启军笔者最近为一家企业（以下简称A公司做管理咨询项目的售后服务,服务的主要内容是根据A公司绩效考核制度的执行情况,对制度本身提出完善建议。项目回顾A公司
2、是一家航运枢纽企业,属于典型的国企，由原省交通厅下属几个事业单位合并而成。其主要业务有两块:一是水利发电,是其主要利润来源；二是航道船闸管理,承担着社会责任.A公司员工80以上在公司工作超过5年,近一半学历水平为大专，平均年龄为3 040岁.由于A公司长期处于政府的保护之下,内部员工的政策依赖感很强，市场竞争意识薄弱,反而比较看重内部的行政级别、正式身份。2005年A公司现任领导上任之后，感觉公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率,于是在2006年上半年聘请管理咨询公司开展人力资源咨询,加强考核改变这个状况。咨询公司通过对公司的战略和组织结构进行梳理,制定出一套绩效考核制度,
3、将岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。其基本设定如下：制度包含两部分:绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于A公司机关总部和下属的几个枢纽子公司.管理咨询公司使用的工具为：岗位评价28因素法，绩效考核平衡计分卡和360度考核。绩效考核周期回访中，A公司的管理人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因，有代表意义的回答是：面对员工提出的“凭什么评我不合格”的问题,管理人员没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时,他们说一是评价没有真实的依据，二是与员工之间的关系都不错，今后的工作也需要员工支持，强制分配成“不合格”(将直接影响员工的绩效奖金，今后的工作就不好开展了.更有甚者,管理人员甚至
4、连“优秀”都无法评出,员工会说“大家的工作都差不多，如果有人是优秀,那么今后不好完成的工作,就都让优秀去做好了”。2.“大家的工作都差不多吗?”真的是大家的工作都差不多吗？这涉及绩效目标值的设定问题.问及业绩目标值的设定过程，大部分管理人员的回答是,员工先填写,自己审核通过后执行。这样得出的业绩目标值往往是“起评分”,而不是“员工跳起来够得着的优秀分”.于是在绩效考核期末，大家的业绩得分基本上都是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段,难免员工会提出“凭什么评我不合格的质疑.3.“绩效目标值真的无法定？”笔者
5、继续追问,绩效目标值不能设定成为“优秀分”么?问题就更加复杂了,大部分管理人员担心员工完不成任务,会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。部分管理人员还认为A公司的工作性质(水力发电受自然条件限制很大,基本靠天吃饭,没有真正的产品决定业绩目标值无法更加科学合理。4.“没有业绩目标的考核,成了找茬?”由于A公司没有科学合理的绩效目标值,业绩目标值被确定为“及格分，同时没有严格的绩效考核过程记录，加上A公司的业务性质决定员工出现业绩事故的概率非常小,因此A公司管理人员往往通过员工的请假次数,自己认为的员工工作态度等因素来打分，造成管理人员的绩效评分没有公信力。A公司绩效考
6、核期末评分，成了管理人员的噩梦.由于以上种种原因,A公司3个季度以来,绩效考核执行过程越来越差,每每在考核周期末,会产生很多矛盾,形成了恶性循环。良性绩效考核分析如图1所示，良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务.一是确定绩效考核目标,包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重.需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给
7、员工,否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务.三是客观公正评价.评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息,结合其对员工能力、态度的考察,给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。四是绩效沟通和提高。评价结束后,就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面,管理人员应当与员工一起
8、总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。问题聚焦人情关和组织关从上边的分析，我们可以看出，A公司绩效考核过程中出现的问题主要集中在第一阶段,确定绩效目标阶段，其中管理人员面临的真正问题有两个：一是人情关.在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的“潜规则”是搞好人际关系,以便提高自己在组织中的地位。二是组织关。因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，保持现状就好。他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，制定出更科学合理的业绩目标,或者认为自己这样做是自讨苦吃，认真的工作分析并不能给自己带来任何好处。针对绩效考核
9、过程中出现的问题,A公司应该如何改善它的绩效考核方法?专家评析本质上方案没有先进与落后之分,只有适用不适用、好用不好用之分.盘点考核失败的症结文/杨钢A公司导入绩效考核失败的案例很有代表性,大多数企业,尤其是国企在导入绩效管理体系时都面临与A公司相似的问题.但是,透过表象做深入分析,我们发现其实A公司的情况不仅是方案设计出现问题，也在导入绩效考核之前的准备上，在推行绩效考核的方法和流程上存在问题，因此,A公司绩效考核会失败,也就在意料之中了.关键词盘点其实不用专门分析问题的症结，通过A公司的背景资料解读,找出几个重要的关键词,就能找到影响A公司绩效考核成败的主要原因。这6个关键词是:国企、水利
10、发电、事业单位合并改制、80的员工平均司龄超过5年、近半大专学历、平均年龄3040岁。对这些关键词进行认真解读，可以让那些正在或者计划推行绩效考核的企业最大限度地回避绩效考核中常见的困难和挑战。1.国企:国企最大的优点是可以集中力量办大事，最大的缺点是效率低下、人际关系复杂,在许多行业尤其是竞争性行业缺乏竞争力.A公司要推行绩效考核，免不了要牺牲一部分人的利益，而复杂的人际关系必然会导致推行绩效考核面临巨大的“人情障碍。2.水力发电：电力行业不是竞争性行业，市场化程度不高,因此电力企业（包括电网公司的员工普遍缺乏危机感和竞争意识。而水力发电与火力发电不同，其装机容量、发电量高度受制于地理、气象
11、和水文环境因素，几乎不可能通过人为努力而发生改变，换言之，A公司在设置公司级绩效指标的时候不能将效益类指标(营业收入/发电量、利润等作为公司级的业绩指标，只能将运营类指标(例如成本费用率、厂用电率等和关键事项（安全生产类作为公司级和部门级的绩效指标。3。事业单位合并改制：事业单位合并改制成的企业，其员工的依赖性都很强，多数都认为企业遇到问题时政府不会不管,所以员工的市场意识和竞争意识普遍较低，加上A公司身处水电行业,这种市场意识和竞争意识就更低要想在这类企业推行绩效考核,首先应当营造良好的变革氛围,让所有员工意识到不变革就没有出路，政府不会什么都管，而不是闷声不响地埋头做绩效考核。4。80的员
12、工平均司龄超过5年：员工平均司龄超过5年的企业,通常说明一个问题：员工彼此非常熟悉，私交不错并形成了若干数量的小团体。对A公司而言，要想成功推行绩效考核就必须在小团体之外组建一个强有力的部门来推行，比如绩效管理委员会而非职代会。当然,绩效管理委员会成员可以从公司高层和中层以及员工代表中抽取,每一届成员的任期为两年,届满后再行选举。需要注意的是，绩效管理委员会成员的规模要控制,并且不同群体的比重也要做规定，通常的做法是基层员工的比重一般不超过全体成员总数的30,因为绩效管理委员会毕竟不是代表广大员工的利益，而是代表股东的意志，这与工会和职代会有着本质上的区别。5。近半员工大专学历：这说明大多数员
13、工的文化和知识水平都普遍不高,因此，在选择绩效考核方法的时候应尽量避免使用过于复杂的方法模型，例如360度、平衡计分卡本质上是一套战略管理思想，只不过更侧重于绩效考核的应用;而360度考核方法的初衷是为了更全面地评价一个员工的综合素质与技能，在应用上更适合做人员晋升与职业生涯规划，而不适用于绩效考核。大多数推行平衡计分卡不成功的企业所面临的最核心的问题是没有对公司战略/目标进行确认，平衡计分卡只是为了考核而考核.而A公司近半员工大专学历的事实说明,A公司其实不必采用平衡计分卡,用KPI也能很好地进行考核。如果一定要用平衡计分卡,最好先绘制战略地图为了实现什么目标、要从哪些方面做改善，以及如何科
14、学、系统、量化地评价员工的工作。6.平均年龄3040岁:这个年龄段的员工普遍都已成家并有了孩子,他们也都在A公司的重要岗位上担任职务，但有一个不容忽视的问题应该引起咨询公司和A公司高管的重视：有了家庭、孩子的员工的经济压力通常都大于那些未成家的员工,要想最大限度地调动起这些员工的积极性,A公司推行的绩效考核就不能孤立的存在，必须应用于薪酬调整、岗位调整和学习培训上。换言之，要让员工知道推行绩效考核的好处与利益,而不要让员工认为绩效考核是为了找员工的茬儿。技术与方案问题A公司的绩效考核遭遇难题,除了咨询公司忽视了A公司的实际情况之外，在技术上也存在下面几个问题.不恰当地采用强制分布法:强制分布法
15、的本意是鞭策员工努力实现公司下达的业绩目标,并在员工中人为地制造出优秀、达标和落后的层级分布，但太多的案例表明,强制分布法并不适用于国企,更不适用于如A公司这样的国企，反倒在外企和民企更适合。A公司其实更适宜对绩效考核结果采取百分比率法，通过对目标值与实际值的对比,用数值来描述而非用文字来描述,以此在员工中培育竞争氛围，并且,百分比率法也可以较为细致地与薪酬福利对接，让员工知道自己的收入与绩效考核情况呈正比关系，从而避免了采取态度类的定性考核引发的争议。指标标准由员工填写:让员工填写指标标准、由部门主管审核,这种做法在A公司不能起到真正提高竞争力、激活员工市场意识和竞争意识的作用,相反,还会起
16、到反作用。正确的做法是:由公司一把手提出总体目标,然后分别落实到各个分管副总处,再由副总逐个下达给分管部门,成为部门的绩效指标;在部门的绩效指标确认后，由部门经理主持分解成各个部门员工的绩效指标。未明确公司战略/目标：无论是平衡计分卡、强制分布法还是360度考核都只是工具而非目的。在战略不清晰、目标不明确的前提下导入的绩效考核不可能取得成功。如案例所述, A公司领导上任后发现较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率,这更多体现在效率低下、运营成本高这两个方面。要想成功推行绩效考核,首先就要明确公司的战略和目标多发电显然是不可能的，因为受制于地理、水文和气象这些不可控因素,所以只能降低运营成本、提高利润率；而对于航道船闸管理业务，显然也是如此，因此也只能将降低运营成本、提高运营效率作为公司的战略和目标。只有明确了战
