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1、战略管理篇一、什么是战略?战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局地筹划和谋略.在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”.孙子兵法被认为是中国最早对战争进行全局筹划地著作现在，“战略”一词 被引申至政治和经济领域,其涵义演变为泛指统领性地、全局性地、左右胜败地谋略、方案和对策【战略】就是指组织为了实现长期地生存和发展,在综合分析组织内部条件和外部环境地基础上做 出地一系列带有全局性和长远性地谋划.【观点】战略就是做正确地事（战术就是正确地做事，或把事做正确）.战略具有以下方面地特征： 全局性：必须从组织全局地角度出发，确定组织发展地远景目标和行动纲领. 长远性：战略地着眼点
2、是组织地未来，是为了谋求组织地长远发展和长远利益. 纲领性：战略是一种概括性和指导性地规定,是组织行动地纲领. 客观性：战略地建立必须是建立在对内外环境客观分析地基础上 竞争性：战略地一个重要目地就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客. 风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定地风险.【著名企业家谈战略】华为总裁任正非：一个民族需要涉取世界性地精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性地战略眼 光才能奋发图强.美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完地工作,那就是规划未 来.”美国90%以上地企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难地事就是
3、制定战略规划.”爱默生：“每年我都花一半地时间在战略规划上，雷打不动.”二、企业为什么需要战略？“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算 不胜者，得算少也,多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”企业如果没有战略，就好像没有舵地轮船,没有方 向.很多企业为什么做不大、做不强、做不久？原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题.对企业 而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸 多问题地出现.【观点】如果你想要抓住所有地顾客，提供所有地服务，那你根本没有策略可言.制定策略就是要限制 你想要做地事情.唯有
4、当你知道你地限制之后，你才能清楚将你地企业在产业中定位，也才能知道你要采 取什么方式做生意，你能做地更好.【观点】“细节决定成败”地误解.细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确地前提下.只有 战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义.如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见 树木，不见森林;如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大,越是背道而驰，在错 误地道路上走得越远，浪费地资源也越多，危害越大.因此，正确地观点应该是战略决定成功，细节保证不败.战略性错误是不能犯地，一个战略性错误可 能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地.大失误必然是战略失误，小失误
5、只会是细节失误，战略错 了回天无力，细节错了还有改进地余地.对于一艘驶错了方向地航船来说,任何来风都是逆风；同理，对于 一个犯了战略性错误地企业和个人来说，任何细节上地改进都没有意义.所以，每一个成功地企业，必然 都是重视战略地企业.三、什么叫做“战略管理”？军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字.1965年,安索夫出版了第 一本有关战略地著作企业战略，成为现代企业战略管理理论地研究起点.【定义】企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期地生存与发展，在充分分析企业内外部环 境地基础上，确定和选择达到目标地有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价地一个动态管理过程.【
6、理解】企业战略实质上是企业地一种“谋划或方案”；而战略管理则是对企业战略地一种“管理”， 具体说就是对企业地“谋划或方案”地制定、实施与控制.企业地战略目地在于战胜对手,创造公司长期 良好地绩效.“整合”是战略地首要特色.企业为了要战胜对手,必须配合企业决策环环相扣地特性，将企 业自愿做合理化地运用与分配：人事，财务，营销，生产，研发为一体地战略.【观点】“战略管理”被称为商业企业运作地圣经，战略管理课程是MBA和MPA，即工商管理硕 士和公共管理硕士地课程地核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中地“保留节目”.众多企业地管 理团队运用战略管理地核心理论为自己地企业掌舵护航.【参考】战略管理
7、即相当于“个人地生涯规划”，对个人而言，可以做到“忙得有意义，忙到点子上”， 防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”地自我成长陷阱【战略管理本质及基本问题（战略制定前地思考）】1、我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去？（即愿景是什么？）2、我们为什么能够得到回报？我们地业务是什么？（使命）四、“战略管理”地基本过程四个环节：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价/控制.战略管理过程地四个环节是相互联系、 循环反复、不断完善地一个过程.（一）战略分析（外部环境分析、内部环境分析、内外环境结合分析）【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境,舞台也.环境是企业经营活动
8、地背景,环境是企业战 略地出发点、依据和限制条件，企业最重要地是适应环境，顺应环境变化.识时务者为俊杰，利润来自环境, 风险亦来自于环境，环境是我们地生存空间,环境决定我们地发展方向.战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展地一些关键因素进行分析，这是战略管理地第一步. 进行战略分析地目地是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展地外部机遇和威胁、企业 内部地优势和劣势,贯彻扬长避短、提高竞争优势地思路.通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境,公司确定：它们能做什么；要想在激烈竞争地格局下取得成功，公司必须积累自己独到地资源和能力，而这又必须适应不断变 化
9、地外部环境.公司能做什么和要做什么地契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略.1、外部环境分析（宏观环境、微观环境）（1）宏观环境（政治法律、经济、社会文化、技术）：PEST分析宏观环境分析地目地是要确定宏观环境中影响行业和企业地关键因素,预测这些关键因素未来地变 化，以及这些变化对企业影响地程度和性质、机遇与威胁.宏观环境分析地具体内容政治&法律(Political)制约和影响企业地政治因素；法律体系、法规及法律环境.经济环境(Economical)经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾 向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等；社会&自然(So
10、cial) 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； 人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等；技术环境(Technological)创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发使用速度及寿命周期、 企业竞争对手地研发投入，社会技术人才地素质水平和待遇成本；【案例：哈默地生财之道】19世纪中期，美国一些地方地居民开始寻求以法律手段制裁酒徒.这种呼声渐渐得到了全国范围地 呼应，特别是以维护传统家庭为己任地妇女.1919年美国国会通过宪法第18号修正案,也就是全国禁酒 令，规定自次年起正式生效.美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时,正是富克兰林罗斯福竞选总统地
11、时候.哈默深入研究了 当时美国地国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除全 国禁酒令.哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布地禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌地 需求，那时市场将需求空前数量地酒桶.哈默在苏联住了多年,十分清楚苏联人有制作酒桶用地白橡木可 供出口.于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性地酒桶加工厂，后来 又在新泽西州建造了一个现代化地哈默酒桶厂.当哈默地酒桶从生产线上滚滚而出地时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令地时候，人们 对啤酒和威士忌酒地需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升.哈默地
12、酒桶成为抢手货，获得了可观 地盈利.(2) 微观环境(行业/产业及竞争环境分析)：波特(M.E.Porter)地“五种力量模型”微观环境分析是主要分析行业竞争结构地五种因素地变化,分析出产业地盈利性和产业地吸引力， 在此基础上确认企业所面临地直接竞争机会与威胁.2、内部环境分析(企业资源、能力及核心竞争力分析)：分析内容及目地：从与竞争对手地比较中，分析企业地竞争优势,从竞争优势地价值性、独特性，延 展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点地匹配判断企业是否需要建 立新地核心竞争力或者进入相关行业.分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价
13、值.【价值链概述】价值链地概念是由美国迈克尔波特(Michael O-E-Porter)于1985年提出地， 波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动地集合体, 这些互不相同但又相互关联地生产经营活动，构成了一个创造价值地动态过程，即价值链.综合价值链地 基本活动及辅助活动地分析，确认企业内部管理中存在地优势和劣势.价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应地计划性、及时性和协调 性与企业地生产制造有密切地联系;第二，每项活动都能给企业带来有形或无形地价值，如售后服务这项 活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高
14、企业地信誉，从而带来无形价值；第三， 价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要地是,还包括企业外部活动，如与供应商之间地关系， 与顾客之间地关系.波特地“价值链”理论揭示，企业与企业地竞争，不只是某个环节地竞争，而是整个价值链地竞争， 而整个价值链地综合竞争力决定企业地竞争力.用波特地话来说:“消费者心目中地价值由一连串企业内 部物质与技术上地具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而 不是某一项活动地竞争.”【核心能力/核心竞争力】20世纪80年代兴起地资源理论认为，最重要地超额利润源泉是企业长期积累形成地、独特地资源及 其不可模仿和难以替代地竞争力一一
15、核心竞争力.战略必须建立在核心竞争力地基础上.核心竞争能力地定义：核心竞争力，又称“核心能力(Core Competence)”、“核心竞争优势”， 是一个企业能够长期获得竞争优势地能力.是企业所特有地、能够经得起时间考验地、具有延展性，并且 是竞争对手难以模仿地技术或能力.什么是企业地核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么.这是行为层地核心竞 争力.核心竞争力本身要向愿景方向逐渐转移，不能认为什么东西是核心竞争力，就永远啃住它.中关村 有一些公司，1984年跟联想一起创办地时候,它们有地产品非常好，在当时特别受欢迎.但是，市场环境变 化之后，有些企业没有及时开发新地产品，就
16、很被动.3、内外环境结合分析：SWOT分析来源于内部和外部分析地结果通常和SWOT分析法结合在一起.该方法是系统确认组织面临地内部优 势(Strength)、劣势(Weakness)和外部环境中地机会(Opportunity)、威胁(Threat)因素，并据此选 择适宜外部环境变化和内部资源条件地满意战略组合地一种分析工具4、业务投资组合分析除了一些较小地公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选 择单一经营战略，而必须是根据产品、市场地不同而选择地一个战略组合群.当企业地各分部或分公司在 不同地产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略地基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己 地具体竞争战略.
