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1、TKI冲突解决模型冲突处理的类型，是二十世纪七十年代，由Kenneth Thomas及Ralph Kilmann共同用强硬性和合作性的这两个基本维度定义的五类应对冲突的 模型。他们认为每个人在解决冲突的过程中，都具有一个倾向性的处理模 式；他们同样也认为不同的冲突处理模式是基于情景的，没有最好的模式， 也没有最不好的模式，只有最适合情景的处理模式。TKI冲突处理的五种模型如下：【CP竞争型】：强硬且不合作采取这种模式的人通常强硬且不合作。个体以他人的代价来追求自己的关 注。这是一种权力定位的模式，在此模式下，人们使用一切看似恰当的手 段以处于优势地位：如争辩能力，头衔或经济制裁。竞争型可能意味
2、着维 护自己的权力，捍卫他们认为正确的立场，或仅仅是设法取胜。【应用】：1. 当迅速果断的行动至关重要时（如在紧急情况下）。2. 当在重大问题上需要采取不受欢迎的措施时（如削减成本，实行不 得人心的规章制度、纪律等）。3. 在处理对于组织福利至关重要的事情且当你知道你正确时。4. 当为了防犯利用非竞争性行为的人时。【CD顺应型】：不强硬但合作 采取这种模式的人通常不强硬但合作，这种处理模式及竞争型相对。顺应 他人时，个体忽视自己的利害关系，以满足他人的关注。此种模式含有自 我牺牲的成分。顺应可能采取的形式有：无私慷慨或慈善义举，在不情愿 时仍能服从他人的命令或屈从于他人的观点。【应用】：1.
3、当您意识到您做错时一一允许他人发表更好的意见，向他人学习，并且 表现出您通情达理。2. 当问题对他人比对您自己重要得多时一一满足他人的需要，并且以此作 为良好姿态来维系合作关系。当为了便于日后解决问题而建立良好的社 会信誉对您很重要时。3. 当您在不如别人和失败的情境下，不断的竞争将只会给您的事业带来伤 害时。4. 当保持和谐和避免不和尤为重要时。5. 当想让下属尝试并从错误中学习来帮助他们在管理上发展时。【AV回避型】：不强硬且不合作采取这种模式的人通常不强硬且不合作。个体不直接追求自己或他人的关 注。他们不着力解决冲突。回避型可能采取的形式有：很外交地规避问题， 推迟事宜直至更合适的时间或
4、者简单地从具有威胁性的情境中撤出。【应用】：1. 当事情琐碎，仅仅是一时重要或其它更重要的事情迫在眉睫时。2. 当你认识到没有机会满足你的关注时，比如说当你的权力较低或 对某事灰心丧气，但它乂是你难以改变的时候（如国家政策、某人的个性 结构等等）。3. 当直面冲突所带来的潜在伤害大于解决问题所带来的好处时。4. 当想让人们冷静下来时一一将紧张降低到能够进行生产的程度， 重新获得判断事物的方法并冷静下来。5. 当搜集更多的信息优于立即决定所带来的好处时。6. 当他人能更有效地解决冲突时。7. 当问题看起来有分歧或预示着其它更基本的问题时。【LB合作型】：既强硬又合作采取这种模式的人通常既强硬乂合
5、作，这种冲突处理的模式及回避型相 对。合作型涉及一种努力，即试图及他人合作以找到能充分满足双方关注 的解决办法。这意味着深入研究问题以识别出两人的潜在关注，并且找到 能满足双方关注的办法。两人间的合作可能采取的形式有：探索分歧以相 互学习对方的见识，一致解决某个情形，否则，它将引起他们争夺资源或 发生冲突；形式还包括尽力找到创造性解决人际问题的方法。【应用】：1. 当两组关注均重要得难以妥协，想要找到一个协调整合的解决办法时。2. 当你的目的是学习时（如检查你自己的推断、理解他人的观点）。3. 当想融合对问题角度不同的人的见识时。4. 当想通过将他人的关注纳入共识，以获得承诺时。5. 当为了克
6、服已经干扰人际关系的情绪时。【PM妥协型】：在强硬性和合作性上均居于中间位置采取这种模式的人通常在强硬性和合作性上均居于中间位置。其目的是找 到能部分满足双方的、有利的、双方均能接受的办法。它居于竞争型和顺 应型的中间。妥协型放弃的多于竞争型，但少于顺应型。同样它处理问题 比回避型更直接，但不如合作型探索得深入。妥协型可能意味着折衷，相 互妥协或者寻找一个快速、中间的立场。【应用】：1. 当目标虽然中等重要，但不值得付出努力或因使用更强硬的方式而 引起潜在的不和时。2. 当两个势均力敌的对手均致力于相互排它的目标时。3. 当想要积极地暂时解决复杂问题时。4. 当想要在时间压力下达成有利的解决方
7、案时。5. 当合作或竞争不成功时，作为备用方法。在冲突应对行为的情况中并没有普遍正确的答案。五类模式在某些情 况下均能发挥各自作用：每一类代表了一组有益的技能。比如人们传统的 至理名言就认可“三人行必有我师”（合作型）。但也有其它几种说法：“用 过分的好意使人不知所措”（顺应型）；“妥协、折衷”（妥协型）；“适可而 止”（回避型）；“强权即公理”（竞争型）。一个特定的冲突应对模式的有 效性取决于特定冲突情境的要求以及使用模式时所用的技能。我们每个人都有能力应用这五类冲突应对模式。我们没有人是典型 的、仅具有单一刻板的冲突应对风格的人。然而任何一个特定的个体无论 是出于秉性还是习惯的原因，比其他
8、人更好地使用某些模式，也倾向于比 其他人更加依赖这些模式。因此，每个人所使用的冲突行为既是个人偏好， 乂是所处情境的要求的结果。冲突处理技能的不同能够带来正面或者负面的结果。如果能够成 功地解决冲突，也就能够顺利地解决那些因冲突而浮出水面的问题，并同 时获得收益，比如：增进互相了解：解决冲突所依赖的建设性商讨拓展了 双方对于形式的理解，给予双方充分的洞察去审视如何在达到自我目的的 同时而不损害对方的利益；理性决策的方法论，增进团队凝聚力：当冲突 被予以高效地解决，团队成员能基于此建立互相尊重及互相信任的基础， 这为更好地协同工作奠定了基础；提高自我认知：冲突迫使个体能够更加 仔细地审视自己的观点及目的，帮助个体去探究什么才是对他们真正重要 的，提高了关注度，并且增强了解决问题的效率。但是，如果冲突不能被 有效地解决，结果将是深具破坏性的。互相冲突的目标将很快转变为对于 个人的喜好，团队凝聚力可能被瓦解，团队成员的工作动力被消磨，从而 造成恶性循环。
