《“稳发展、强管理、防风险、提能力”金点子》由会员分享，可在线阅读，更多相关《“稳发展、强管理、防风险、提能力”金点子（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、稳发展强管理加强基层网点转型建设自1986年，XXXX正式恢复开办以来，在各级政府、金融监管部门以及社会各界的关心和支持下，XXXX坚持普惠金融理念，自觉承担“普之城乡，惠之于民”的社会责任，走出了一条服务“三农”、服务中小企业、服务城乡居民的特色发展之路。目前，已成为全国网点规模最大、覆盖面最广、服务客户数量最多的商业银行。按照公司治理架构和商业银行管理要求，XXXX将不断丰富业务品种、完善服务渠道、提升服务能力，为广大客户提供更全面、更便捷的金融服务，打造成为一家资本充足、内控严密、营运安全、品牌卓越、竞争力强的大型零售商业银行。目前，随着我行不断的发展壮大，基层网点不断增加，网点建设成为
2、了长期稳续发展的重要举措，因此，稳发展、强管理、加强基层网点转型建设势在必行。一、我行基层网点基本情况随着我行县级分支机构设立，与XX分离营业后，在职能、业务和运行上呈现如下几个特点。1、网点人员较少。根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，县级支行成立时，由少部分人员从邮政过来，直接设立营业网点，经过近几年的扩充发展，部分现金柜网点增设到6个人左右，但大部分县级支行人员不到10人，现金、公司、零售等全部岗位人员不足，存在单人临柜的现象。2、内控管理存在风险隐患。XXXX成立后，对XX网点的金融业务进行指导，并对XX网点人员情况、开展业务情况和资金安全情况进行监督和检查，对违规行为提
3、出处罚意见。但在实际发展过程中，由于是两家单位，检查与管理工作中如何配合、对违规行为的查处及其整改措施的落实等问题，都存在一定的难度，势必影响内部控制管理力度。3、混岗作业问题突出，存在一身兼多职。按照规定，客户经理与个金或公司柜员要分离，不允许兼职，但由于网点人员短缺因素的限制，混岗作业问题突出。4、部分基层网点设施不配套，难以适应银行业务发展的需要。在邮政业务向金融业务转型过程中，业务发展对网点设施的要求标准在不断提高，很多旧的营业网点设施只能开办储蓄业务，不能适应开展的对公业务，更不能满足邮政储蓄银行的未来业务发展需要，在目前，这一现状尚不能得到根本的解决，因此很难适应邮储银行业务发展和
4、转型的工作需要。二、网点转型实在必行根据我行基层网点基本情况，随着经济发展和技术进步，银行客户对于银行网点服务的需求正在发生着深刻的变化。传统的银行存取款和结算服务已经很难满足客户多样化的需求，加之我行网点加多，多数从原邮政转化而来，因此网点转型已势在必行。1、客户需求的转型。“以客户为中心，得客户者得天下”已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对较低的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型。2、现代科技和互联网技术的应用转型。例如自助服务、电话银行、手机银行、网上银行的推广和使用，不仅在减少柜
5、面压力、解放人力成本、提高业务处理速度方面做出巨大贡献，同时也为商业银行市场运作和业务拓展提供了新的平台和渠道，为银行实施金融创新、客户服务、量化管理提供了技术基础，并最终导致银行电子化时代的到来和虚拟银行的产生。3、向智能化及轻型化方向转变。在互联网金融和同业竞争双重压力下，发展智能化银行是银行改善客户体验的一个重要选择。大型商业银行开办的智能银行，智能终端、智能打印机、智能开卡机等多种自助机具，大大降低了柜台服务的压力。传统营业网点面积比较大、人员多、运营成本高，引进智能终端后，基层网点建设会倾向于自助化、智能化发展，网点将具有面积小、人员少、成本低、业绩高的常态化建设。4、调整客户结构，
6、变“数量优势”为“质量优势”。客户数量多、分布广是我行的传统优势。但随着互联网时代的发展，电子银行日新月异，客户交易习惯改变随之改变，因此营业网点必须更加注重金融服务的专业性、客户沟通的个性化和客户体验的细节，保持其在中高端客户心目中不可替代的地位，抓住客户核心诉求，紧跟客户的交易习惯，强调网点的体验式服务功能。5、重建营销模式，变“赢在大堂”为“赢在系统”。随着金融交易离柜化的趋势逐步显现，过去依靠在网点大堂坐等客户上门的营销模式已经越来越难以为继。大量优质客户在“网上”隐身，大量有价值的交易都更多会在“贵宾理财室”和“家庭及办公场所”进行。但是，客户虽然不在网点大堂出现，但其消费痕迹依然存
7、在于交易系统中。因此，要积极利用大数据技术专注于挖掘系统中的客户，转变等客户上门思维方式，开拓理财室及非营业场所会面模式，利用电子银行、短信银行、上门服务等非柜台渠道，为客户提供便捷和更有针对性的服务，增加与客户的亲密度，充分利用系统功能，变“等客户上门”为“走出去营销”模式的转变6、转换竞争焦点，变“价格战”为“服务嵌入”。在存款投资化、利率市场化的大趋势下，在产品中嵌入服务，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理、网点沙龙、上门营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。三、几点思考与建议围绕上述我行基层网点情况和网点转型趋势，可以从以下几方面不断加强基层网
8、点建设：1、在转型路径上，加快网点布局调整，不断发展自助渠道，提升网点效能，创新渠道业务发展。比如，在自助机具布放上，应加大对县域网点离行式自助银行的投放，存取一体机的投放，大大减轻柜面压力；培养客户使用电子渠道，加强电子渠道替代率，采取自助化改造、智能化提升等措施，不断改善客户对银行服务的体验，来强化我行的品牌和影响力。2、在配套措施上，强化网点考核，优化业务流程，建立系统服务平台，特别是要依托大数据的支持，提升银行服务能力和水平。比如，可以结合网点实际，通过增配自助机具、优化柜口配置和劳动组合等手段，持续推动网点服务效率、服务水平和客户体验的协调并进，从而积极应对日益严峻的经营挑战，促进各
9、项业务实现又好又快的发展。3、在管理方式上，明确责任，合理分工。要在保持邮储银行内部各岗位相对独立的前提下，明确划分各自的职责和工作内容，完善业务代理关系，理顺管理体制，真正实现人、财、物权责分明，责任到位，合理划分事权，人员、资金的风险管控职责和范围，及时根据需要做好网点建设、业务宣传等工作。建立联系人制度、联席会议制度、定期报告制度等交流联系机制，构筑畅通的信息交流渠道，及时传递工作中的信息动态，反映工作中存在的各类问题和矛盾，落实解决措施，确保XX改革发展工作平稳有序进行。4、不断招纳和充实人才，提高员工队伍素质。银行发展目标的实现，很大程度上取决于人才的开发和使用。我行基层分支机构分设
10、后，面临着员工业务技能和金融知识匮乏，能力相对低下等现实情况，因此着力提高员工业务素质和各基层银行领导班子知识结构建设是迫在眉捷的。首先，要有重点、有计划、有步骤地组织、培养适应现代经济发展需要的现代金融人才，改善金融员工的知识结构组成。如建立固定的学习时间，集体学习新知识，选拔重点人员进行专业培训等。其次，应根据实际需要，通过各种形式，不断招收优秀人才进入，扩充人才队伍。5、加强内控风险管理，内控管理部门要定期、不定期的对辖内网点进行日常检查和抽查，对发现问题及时整改纠正，做到合规经营。在开办的业务中要保证做到“内控优先”。随着业务种类的增加，小额信贷、基金、证券各项中间业务的开办，给我行内控管理带来新的课题。因此必须树立“内控优先”理念，及时对各项新开发业务的潜在风险要进行计算和评估，提出风险防范措施，确保银行经营和业务发展平稳运行。6、要确立合理的绩效考核体系，充分调动全体职工的工作积极性和主动性。建立有效的激励约束机制和科学合理的薪酬制度。把工资、奖金与个人的业绩挂钩，以体现“多劳多得，少劳少得”的绩效激励机制，营造积极向上的氛围，努力摆脱“干与不干一个样”、“干多与干少一个样”的大锅饭模式，使业绩激励机制充分发挥其应有效能。
