岗位评价报告

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1、岗位评价报告一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支 持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上， 按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、所需努力程度与工作 环境等方面进行系统的、定量的评价。（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的 工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应 的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一 套有良好激励作用的薪酬方案。2002 年 7 月永红公司员工调查问卷显示，一半 多的员工认为目前的薪酬体系没有

2、实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对 薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理的结果。公司需要一种科学的 方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作 用。（三）奠定等级工资制的基础 经过充分的讨论，公司与北大纵横项目组达 成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需 要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量 化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。二、岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的

3、 人。一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立 的，各项因素都有其各自的评价 X 围，这些 X 围彼此间是没有重叠且没有遗漏 的。（参见附件 1 岗位评价因素定义与分级表）针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对 专家小组成员进行培训。项目组与专家根据公司的实际情况，对岗位评价因素定 义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实 际。独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗 位进行评价，专家小组的成员之间不能互相串联，协商打分。XX 原则 由于

4、薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于XX状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗 位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。三、岗位评价的流程 根据经验，这次公司岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专 家组和操作组。培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进 行试打分并统一专家组成员的评判标准。评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分， 操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不

5、合理的岗位/因素重新 打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：准备阶段培训阶段完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序完成所有的岗位评价工作对其中不合理的部分岗位重新进行评价四、岗位评价具体操作第一步：选择岗位评价方法评分法岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的 优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观 性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观 成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素 选择面较宽，能找到适用于各种人员（从工人、技术人员到管理

6、人员等）的一整套 要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方 便评定其等级。第二步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上 的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企 业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。 因此，针对公司的实际情况与价值导向，通过与公司领导沟通，项目组确定了每 部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程 度因素和工作环境因素这四大部分的比例定为 400：300：200：100，总分为 1000 分。第三步：组建

7、专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的 质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都 要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可 能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到 这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对 所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了 解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果 更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特 点，虽然没有必要每个部

8、门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同 的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由 中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看，高层 4 人，中层 6 人，员工 2 人，共 12 人，分别来自党委、公司副总、思想政治工 作/企业文化部、人力资源部、质量保证部、技术中心、外贸部等部门和车间。第四步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此， 在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以 发现问题，进行前馈控制。项目组对专家组进行了四个小时的岗位评价培训和试 打

9、分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分 法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果 与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人， 从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破 除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗 位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位 评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都 会影响岗位评价的客观性。培训结束后，专家组对 10 个标杆岗位进行了试打分， 通过试打分，专家组

10、成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第五步：正式打分 专家组用了一天时间对总部、民品事业部各部门、车间和军品事业部部分岗 位共88 个岗位进行正式打分。同时操作组 7 名成员（1 名分析人员，6 名录入人 员）并行进行数据录入和分析工作。第六步：重新打分重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因 素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分 讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。正式打分结束后，根据操作组的数据， 公司高层和项目组共同研究，对18 个岗位进行重新打分。至此，岗位评价中打 分过程结束。五、岗位评价结果分析（一）试打分结果分析试打分的目的一

11、方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进 行前馈控制；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。因为公司的岗位超过 100 个，每个岗位的工作性质和 内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在 一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。试 评价总共选出了10 个岗位作为标杆，这 10 个标杆岗位分别是总经理、民品事业 部部长、计划财务部部长、公司办公室主任、军品技术中心主任、民品事业部生 产采购部部长、民品事业部市场部副部长、军品技术中心设计员、计划财务部综 合会计和车间计划员。标杆选择工

12、作是由项目组成员讨论完成的。大家通过讨论定出了在目前公司 的岗位设置中具有典型性的岗位，并以此为标杆进行打分。试打分结果如下图分布：9008007006005004003002001000在对试打分结果的分析过程中，发现专家们对某些因素的理解明显不一致， 而且某些岗位排序明显不合理。因此针对这种情况，对因素定义表的某些项目进 行了调整，对因素的定义也进行了细化，以利于加深专家们的理解。（二） 正式打分结果分析。此次岗位评价共评价了 88 个岗位，每个岗位有 28 个因素。我们通过两个指 标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。一个是经验指标，即总分排 序明显不合理的岗位要重新打分；另一个

13、是统计指标，即在相对标准差允许的误 差 X 围之外的因素要进行重新打分。在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此 差异的存在是必然的。为了确保岗位评价的科学性和一致性，需要制定一个标准， 符合这个标准的数据被认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此，我们主 要以相对标准差作为衡量差异的标准。由于我们得到的数据其均值相差很大，而 均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为 本身均值很大，而不是离散程度很大。因此我们又使用了相对标准差（即标准差 除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏 离程度。对于每个岗位（共8

14、8个岗位）的每个因素（共28 个因素）我们得到了 12 位专家的打分。把这些数据进行标准化处理后，得到其相对标准差，共得到 88X28个相对标准差。第三，画出相对标准差的分布图。通过分布图我们确定 临界标准差。这样我们就从标准差的角度制定了一个标准。如下图，根据经验和分布图，我们认为相对标准差大于或等于0.25 因素差异 过大，应该重新评价。同时根据经验判断，对排序明显不合理的岗位也需要重新 评价，公司高层与项目组对军品/民品副部长、技术中心主任、市场部部长、计 划财务部岗位、设计员、工艺员、车间工艺员等岗位进行了调整。调整后岗位评 价工作到此结束。相对标准差频数相对标准差六、运用岗位评价需要

15、注意的问题岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗 位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组， 采用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根 据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此， 虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位 而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已 经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。 但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们 的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评 价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必 须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构 设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里 如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。