先管人还是先管事

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1、先管人还是先管事先管人还是先管事管人与管事是管理界的一大争点。有人说：做好管理先得会管人; 有人说：做好管理得会管事。吵得不亦乐乎。其实从字眼上看：管人，好像跟工作没有什么大关系，从而也失去了管理的意义; 管事，看起来十分贴切实际。那么到底应该先管人还是先管事呢？管人，因为事是人做成的。没有人，那来的事，所以管理人是直接无疑的。管事，因为是人动作的结果。没有事，有人无意义，所以管事是整个过程的意义存在。管人与管事在一些人看来似乎是矛盾的，其实不然。因为，对一个企业来说， 就是首先要通过管好人，然后才能搞好业务经营，实现经营利润最大化的终极目 标。从这个意义上讲，管人与管事是一致的。当然，两者的

2、关系又存在主与次的关 系，即纲与目的关系。管人是纲，管事是目，管好了人，管事也就迎刃而解了，这 对于一个管理者而言，应该不是什么深奥的道理。可在现实中如何处理好两者之间 的关系，或衡量两者孰轻孰重，更多的则往往表现于管事重于管人，或叫做重经营 轻管理。对大多数企业管理者而言，常常表现出研究业务问题多，研究队伍状况少；研 究奖惩措施多，研究员工的心里需求少。抓问题应抓主要矛盾，通过加强员工管理 更有效地搞好经营工作。之所以把管人摆在比管事更重要的位置，是因为事是人干 出来的，忽视了人的主观能动性，让员工不是主动而是被动地做事，其管事的效果 和持续能力就大打折扣。有人说管事就规定一个月最多只能请一

3、天假，管人就让员 工觉得请假是损失。管事就规定加班多久，报酬多少，或任务必须什么时候完成， 管人就让员工务求工作如期完成，加班也愿意且高兴。或许有人会这样认为，激励 手段和规章制度是最有效的管人方法。我们不否认激励手段的有效性和靠制度管人 的重要性，但惟有如此，并不是一副灵丹妙药。因为人的贪婪本性决定了物质需求 是无止境的，严格的规章制度的执行，同样要建立在员工自觉的基础之上。假如员 工不要你的加班费，又不违反既定的制度，就在单位最缺人、最忙乱时称病缺席， 又可奈何？可如果员工士气好，上下有共同目标去奋斗，就很少会有人去请假，甚 至带病也坚持上班，惟恐掉队。这里无不说明一个道理，管事必须先管人

4、，管好了 人，也就能管好事；管事的前提必须营造一个员工认可的人文环境。可以肯定，在管人方面，军队的许多经验值得仿效。虽然军队与企业的工作性 质迥异，但管人的道理却有异曲同工之妙。诚然，军队是一个高度集中的战斗集 团，严格的纪律是战斗力的根本保证，但怎样使这些”死”的纪律使战士在关键的 时候能够自觉地去堵枪眼，为战斗而牺牲，这与平时持续的人性化管理是分不开的。而人性化管理，重要的是研究人的心里需求。军队在这方面，可谓无处不在，无时不有。如开展经常性的谈心活动，使每位战士心里话有处说，苦楚有地方倒；得病了，一碗热乎乎的病号饭送到床前；退伍后往哪里去，军地两用人才的培养，解了他们后顾之忧；畅通的民-

5、 主渠道，广纳百家言，既能避免工作失误，又能使战士觉得个体存在的 价值；连队周讲评制度，干部对战士做了哪些工作，取得了哪些成绩，及时给予讲评和表扬，能有效营造奋发向上的浓烈氛围；基层干部带头劳动，带头训练，在关键时刻喊一声”跟我来”给队伍增添了无穷的力量。所有这些，大概就是战国策中说的：”有死之心，而士卒无生之气。”在起作用吧！军队这些管人之道，体现了领导艺术的本质特征，即领导艺术除了领和导之外，需要被领导者陶醉于这种领导态势，亦即必须有追随者。而领导艺术的初级阶段，就是能获得追随者；高级境界可以看作是追随者能欣然替领导着想，并努力维护一种近乎理想的组织态势。同时，领导艺术不是管理的艺术，而是

6、领导者的态度、方法、能力的内在美。领导者所做的事情不能只代表其个人，必须代表一个群体，并能获得一定共鸣。归根结蒂，是能让追随者和自己一起发挥集体效应。这是领导者通过展现领导艺术而达到领导效果的能力，即领导能力 - 管人与管事的综合能力。而领导能力的本质特征，就是在你的企业里必须具备一定的影响力或威望。这 种影响力一方面是因领导的权力、职务而产生的，具有强制性、法定性；另一方面 是因领导的自身素质产生的，具有自然性。这种自然性影响力使得被领导的员工的 情感上产生信任、佩服和被吸引等情感，而自觉地服从指挥，一般比强制性影响力 更大。由此看出，领导能力既要依赖于你的权力，更重的是你的形象在员工的心目

7、 中有位置，让员工看重的是你的影响，而不是权力的威慑。提高领导能力，首先要坚持实事求是的思想，不会就学，从书本上学，向追随 者学习先进的东西，学众家所长补己之短。决策时要多走群众路线，多发扬民 主，不能自以为是。每项决策要看员工的反映如何，是否可行，不断修正决策行 为。那种独断专横、惟我独尊、不顾客观的工作方法容易失去人心，必须摒弃，这 样才能把自己的意志化为员工的自觉行动。其次要充分展示领导者的示范作用，在 开展工作、遵章守纪、廉洁自律、行为举止等诸多问题上，要体现大将风度，特别 是在重要的问题上要给员工以魅力，让人感觉在他们的心目中你是一位真正的领 导。第三，要有良好的世界观，看问题切忌片

8、面，对待利益公私分明，处理问题出 于公心，对待工作具备奉献精神，要把领导者的权力切实当作公共资源，不是自己 与生带来的，以树立责任重于权力思想。第四要建立思想沟通渠道，及时了解员工 的思想动向，掌握其脉搏，听取其呼声，营造“知无不言，言无不尽”、“言者无 罪，闻者足戒”的氛围，多些人文关怀，少一些训斥，并帮助解决职权内的合理问 题。这样，你的队伍才能顺从于你的指挥，才能无往而不胜。那种单纯以物质激励 调动人和规章制度约束人的想法，并不能完全说明你的领导能力，也是片面不足取 的，更没有生命力。总而言之，要达到企业的经营目标，管事固然少不了，通过领导者自身的锤炼，不断提高领导艺术，以营造和 - 谐

9、的人文环境为基础，管好自己的人，赢得更多的忠实追随者，更有事半功倍的效果。纵向管人 横向管事 2015-09-18 10:44 | #2 楼不管是大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。无人就无事，管事就要先管人，管人是管事之根本。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。 然而在我们的企业里，很多领导或老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包，往往一件很小的事情一旦参杂进人的因素，这件事情就会变得很复杂，最终弄得一团糟，使企业的执行力大打折扣，领导形象一扫而光。正确处理管人与管事的区别，做到“纵向管人，横向管事”，有利提高团队的执行力和增进团队的

10、凝聚力。、纵向管人一一老板带队伍纵向管人，是指在管人这条线上，任何时候企业领导或老板都要亲自抓，以老 板为中心向下延伸的管理脉络。在管人这条线上为什么必须老板亲自抓呢？一是管人也有“返工”概念，如果一个企业人员流动量大，就得不停地招聘新人，新人招进来需要重新培训，需要重新整合，这就是人的“返工”；二是每个企业里一定要有一个精神领袖。当一个企业只有 30人时老板能管住所有员工，当员工上 100 人时老板就只能管到班组长了，如果人再多老板就只能抓到经理、主管一级了。对一个团队的管理要靠非常高的信任度，一个团队里谁能获得这么高的信任度呢？只能是老板。所以一个企业，无论是强是弱，是大是小，都必须有一个

11、象征性的人物，这个人物是企业里每位员工默默认可的，在做人方面是大家的楷模，是精神领袖。老板带队伍并不说是所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想理念。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里中去。老板带队伍，通过三条线，实施对人的管理：第一条线：各级管理人员，总经理-副总-厂长-经理-主管。通过这条线，老板把自己的思想和理念一步一步地往下传播和渗透。处在各层级上的管理人员必须起到逐级向下传播的功能，并维护企业理念的纯洁性，同时，还要随时对企业里各种异常声音进行纠正。当老板的理念与企业实际不符或与各级领导发生分歧时，只能通过事先协商、沟通来避免错误的发生，各级领导绝

12、不能对抗老板而另搞一套。决策一旦做出，理念一旦形成，企业的各级领导必须维护老板的决策和理念，思想混乱和不纯洁的理念只会让团队离心离德，效率低下。为了确保企业理念上的纯洁性，企业老板还要敢于打破层级概念，直接深入基 层与员工对话，缩短距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。虽然做管理强调层级观念，带队伍却不能僵化行事。因为管事要讲流程，讲规 则。而管人的思想要讲统一，讲单纯，过分拘泥于规则和层级，思想就会产生异 化。思想是不会被任何外界的规则和层级固化的，人心是无常的，只有心与心才能 相通。一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大心灵的力量频繁地进行作 用。第二条线：人事部门。这个部门是协助老

13、板管人的。第三条线：绩效考核部门。绩效考核，既涉及到人又涉及到事，绩效考核部门 通过管事来发现人的问题。二、横向管事一一各级领导各负其责管事要靠职能部门来管。职能部门是指财务部门、生产计划部门、质量管理部 门、设备管理部门、材料供应部门等，这些都是职能部门。事情的管理是通过各职 能部门来实施的，人是通过老板及以下各级领导来管理的，这种模式就叫“纵向管 人，横向管事”。事情是通过流程来管的，通过流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成 本；同时也能减少犯错误，因为犯错的往往是人而不是流程。有可能严格按流程来 管事不太方便，但一定不会犯错误。职能部门在管事情时必须掌握一个原则：对事不对人。通常的情

14、况是这样的， 管事必然要跟人发生矛盾，当与人发生纠纷时，此时的游戏规则是：职能部门不要 强制对方去执行，而是要通过沟通来解决。如果沟通无效，就要连人带事交到管人 这条线上来。在这件事上，老板一定要为职能部门扫清障碍，为职能部门开路搭桥。因为职 能部门管的是事，而不是人，职能部门没有行政权力，况且他们也不一定就擅长与 人打交道。如果硬要职能部门顶着去硬碰硬，只会把事的问题上升到人的问题，恶 化问题后果，最终难以收场。此时的职能部门该做什么呢？职能部门应该将这个人执行还没有执行，执行到 什么程度等信息收集起来，反馈到管人这条线上来就可以了。人的问题不能抽象地 讨论，如，当遇到劳动关系的问题时，法律

15、是讲证据的，光说这个人不听话不行， 有没有证据，违章违纪到什么程度，都必须事实清楚，证据确凿。这样才既便于解 决问题，又可以避免将事的对立升级到人的冲突，为领导的介入留有余地。人的工作不是谁都做得了的，政工干部也是当下企业稀缺的资源。现在很多企 业正是缺乏有政工干部素质的管理者。管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行情况准确无 误地反馈给管人的人，并协同管人者共同解决执行人的问题。三、分清界限一一管事的人不要误入陷阱管事的人要懂得控制自己，不要不自觉地掉入陷阱：第一、喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机。管事者不管人的准确含 义是指不要去管执行人的想法，而应管他的行为，

16、也就是管他做的事。员工做了就 是做了，做到什么程度就是什么程度，没做什么一定要清楚明白。管事的人一定要 戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。当然管人者也要戒掉这个毛病，管人的穴位在 于先管好自己，自己管好了别人也就容易管了。第二、征服欲太强。商场是讲究斗智斗勇，一方可以战胜对方。但在人的管理 上，部下不是对手，而是合作伙伴，讲究团结互助，共求发展，所以，在人的管理 上没的输赢论。管人者不要有输赢心和太强的征服欲。有些管事的人为了要达到事 情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果很容易导致冲突和对抗，冲突一开 级，事情就上升到人的问题，不仅事情就没有人管了，结果只能是越来越糟。第三、情绪失控。管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。 要培养自信心，疑心不要太