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1、企业组织结构设计与部门职能划分课件 第1节 引言【本讲重点】组织的概念组织结构设计的八项原那么组织结构中的要紧职能与辅助职能组织结构与职能的集权和分权组织结构的形式集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的方法。所有能加强下属重要性的情况是分权，而所有能有所降低下属重要性的情况那么是集权。亨利法约尔组织的概念企业组织企业组织确实是为了实现企业的目标，以工作流程业务流程或工作流程、信息流程为基础，通过分工与和谐，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。现代企业组织与打算经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链治理，企业应不断地进
2、行组织变革，对组织结构进行变动和调整。企业规范化治理体系在制定了进展战略后，第一要确定企业的价值链确实是企业如何使自己的产品逐步增值。第2节 组织结构设计的八项原那么组织结构设计的八项原那么：任务目标原那么 责权对等原那么 分工协作的原那么 集权和分权的原那么 统一指挥原那么 执行部门跟监督部门分设原那么 合理治理幅度的原那么 和谐有效的原那么1任务目标原那么组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，专门是价值链上的目标，表达一切设计为目标服务的宗旨。2分工协作原那么一家现代企业不管设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也确实是说企业中有管财务
3、的，有管人力资源的，有做后勤保证的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原那么关于现代企业来说至关重要。3统一指挥原那么不管公司如何设计，都要服从统一指挥的原那么，要在公司的总体进展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。合理治理幅度原那么每一个部门、每一位领导人都要有合理的治理幅度。治理幅度太大，无暇顾及；治理幅度太小，可能没有完全发挥作用。因此在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的治理幅度。5责权对等原那么设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。假如没有对等的权力，全然无法完成相应的职责。因此责和权应该对等。6集权
4、和分权原那么在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权操纵在合适的水平上，既不阻碍工作效率，又不阻碍积极性。7执行部门与监督部门分设原那么例如财务部负责日常财务治理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也确实是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。8和谐有效原那么组织方案的设计应遵循和谐有效的原那么，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督操纵，或者一旦显现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循和谐有效原那么。第3节 组织结构中的要紧职能与辅助职能1企业活动分类企业的三种活动： 增值活动 非增值活动 无效活动增值活动例如房地产一系列
5、工作，每一项工作都使土地的价值在增加，这几项工作差不多上增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的要紧环节，或者说缺少某个环节将可不能增值。非增值活动非增值活动要紧是指企业中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保证、办公事务、审计检查等活动。以房地产企业为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不因为做了一些账目，土地就增值了，也不因为人力资源部对职员进行了一些培训，土地就增值了。然而这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，然而它是有价值的。无效活动无效活动是对企业没有任何意义，可不能给企业带来任何附加价值的活动。表11 企业活动的分类及特点企业活动各
6、项活动特点增值活动能使企业增值，给企业制造价值非增值活动不能给企业制造价值，但却是企业运行必不可少的无效活动对企业无任何价值和意义【自检】填写下表，你认为公司会议属于什么活动？选择理由举例如何改进制度，提高会议质量？增值活动？非增值活动？3无效活动？2组织结构职能在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为要紧职能，其负责部门称为要紧职能部门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能治理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。【自检】请做以下的判定题：1公司的监督部门并不能给公司带来利润，因此监督活动是无效活动。 2公司的生产部门是增值活动的部门，具有要紧职能。 3企业形象设计增加企业
7、的知名度，能给企业带来利润，应该是增值活动。 公司的各种会议不仅不能给公司制造价值，还白费了企业职员的时刻，因此应该是无效活动。 第4节 组织结构与职能的集权和分权1治理层次和治理幅度治理层次与治理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。关于一个组织第一要有合适的治理幅度，企业领导人不管多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，假如幅度过大，疲于应对，反而会运营效率降低。治理幅度图11 美国100家大企业总经理的治理幅度图11是通过调查美国100家大企业总经理的治理幅度管多少个部门，管多少人得出的。治理幅度最小的是一个人，最多2个人。其中612
8、个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大致治理612个人比较合适，或者说治理七八个人更合适。那个统计不是绝对的，因为治理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才能，能治理专门多人，但通常依旧在612个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都专门难达到最正确治理效率。治理层次治理层次是指组织内纵向治理系统所划分的等级数。治理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时刻越长，失确实可能性越大。最理想的状态是排除治理层次，实现信息纵向短路，因此，提倡尽可能地减少治理层次。现代化的企业组织更倾向于治理幅度宽层次，即扁平化治理。2职能的集权和分权集权与分权不仅仅是组织结构问题，它差
9、不多成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。一统就死，一放就乱成为中国企业治理的特点。权力集中的时候，可能可不能显现弊病，但运行效率专门低；权力下放，可能运行效率会提高，然而会漏洞百出。【案例】某公司在各省市都有销售办事处，同时办事处费用专门大，总公司觉得操纵不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做大企业、大营销、大财务。原先叫分散求生存，现在叫集中求进展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原先的弊病排除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率专门低。外地客户打 买产品，北京营销公司要专门
10、派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。如此一个流程最快也要一周，效率如此低下，原先的客户纷纷另觅合作伙伴。组织结构的形式组织结构确实是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地表达企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及和谐关系。组织结构一样有以下几种形式：组织结构的4种形式： 直线型 职能型 矩阵型 事业部型1直线型直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，治理者的职责与职权直截了当对应着组织目标。例如比较小的企业不再设诸多部门，
11、领导直截了当治理。特点权力集中，责任分明，命令统一，操纵严密，信息交流少。适用范畴劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。2职能型现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门，工厂有三个分厂，还有各个职能部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等，既有直线又有职能。特点权力集中，命令统一，信息交流多，操纵严密。适用范畴劳动密集，重复劳动的大中型企业。3矩阵型矩阵型通常用于从事项目治理的企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型确实是一方面服从项目的治理，一方面服从公司各个职能部门的治理，形成一种矩阵。特点加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，
12、能培养各种人才。适用范畴集权、分权优化组合，职员素养较高，技术复杂的企业。事业部型事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织治理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。然而它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的托付才能签合同。如此做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。事业部制专门适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如中国几个大的家电企业，像海尔、联想、长虹大部分都实行事业部制。专门像海尔，差不多是事业部制。事业部
13、制显示出它专门强的生命力，既能独立核算，有责任感，又是公司的重要部分。有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部差不多上独立进展的。日本、美国大企业，大部分都实行事业部制。特点集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。适用范畴规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。【本讲小结】本讲要紧介绍了组织的概念、组织结构设计的八项原那么和组织的职能。通过各种组织结构设计特点提出了组织结构常用的四种形式，即直线型、职能型、矩阵型和事业部型。按照企业价值链把企业的各种活动划分为增值活动、非增值活动和无效活动。通过对企业活动的分析，提出了组织结构要紧
14、职能和辅助职能的概念，讨论了治理层次与治理幅度的制约关系及规定，并在此基础上延伸出组织结构设计和职能划分中的集权和分权问题，阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害。【心得体会】_第2讲 动态的组织变革使企业保持活力【本讲重点】组织变革没有现成的菜谱如何样改善主导业务流程如何样按流程进行组织结构设计组织结构图和组织手册假如有人能预见到下一步，变革就会发生。无名氏1. 组织变革没有现成的菜谱1原那么和目标组织的变革是一场革命，是随着企业的进展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原那么和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。【举例】华为公司组织变革的差不多方针组织变革的差不多方针变革后的成果组织变革有利于强化责任通过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强组织变革有利于简化工作流程简化流程确实是
