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1、企业重组的诱惑、困境与出路摘要：企业重组与流程再造带给企业的诱惑是巨大的，美国和中国的企业重组历史不断形成高潮就是明证，但中国目前重组兼并中存在的问题也很多，文章针对这些问题提出一些有利于企业避开陷阱的防范性措施和策略。关键词：企业重组，问题，对策一、走向重组：无法抵挡的诱惑迈克尔哈默( Michal.Hammer )在对福特、美国人寿等公司成功的经典案例进行总结和大量实践的基础上，于1990年提出BPR概念1，之后，在1993年又和Champy合著企业再造一书，从而掀起了企业流程再造的革命，实际上就是企业的重组。BPR是对企业的业务流程做根本的重新思考和彻底的设计，以求在成本、质量和速度等各
2、项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。很显然，这种思想是对企业进行的一场深刻的革命，是比较激进的行为方式。这也是中外企业积极投身于BPR运动但成功率不是很高的内在原因之一(美国企业成功率不足30%)。面对其高失败率，引起人们的进一步思考。Grover提出了BPC的概念。BPC的基本含义是“业务流程变革管理”，强调持续性的变革管理，而非一次性的根本变革。因而，BPC更具有持久的生命力。与学者们的谨慎探索不同，企业界无法抵挡重组带来的巨大诱惑，掀起了一股又一股重组浪潮。以美国为例，至今已经经历了五次重组浪潮的袭击。(1) 19世纪末到20世纪初企业兼并重组第一次浪潮，本次企业兼并重组呈现横向兼
3、并的特征。（2）1920到1929年美国企业兼并重组第二次浪潮，呈现出以将采购和销售的交易内部化于一个企业中的纵向兼并的特征，而且出现了金融资本介入和国家干预形式。（3）1950年到1960年第三次企业兼并重组浪潮。这次兼并浪潮具有混合型兼并的特征，而且银行之间的兼并加剧。（4）第四次兼并浪潮（二十世纪70年代至90年代中期）。这次兼并趋向多样化，即对前三次兼并形式进行综合利用，使横向、纵向和混合三种形式互补，并开始出现跨国兼并和“小鱼吃大鱼”式的兼并。（5）第五次兼并浪潮(90年代中期至今)。此次合并是以世界市场为背景，范围广、规模大，但主要在发达国家之间进行，基本上属于“大鱼吃大鱼”式的强
4、强合并，企业将合并的重点由过去注重大而全转向注重主体核心业务，将精力集中于发展自身的强项业务。相比之下，中国企业的兼并重组，无论规模还是深度都无法与美国相比，但受到诱惑，不断形成兼并的小高潮还是有的。建国以来，中国企业兼并的历程大致可以分为两个阶段：第一个阶段是传统计划经济体制下的企业兼并；第二个阶段是经济体制改革以来的企业兼并。经济体制改革以来的企业兼并至今已经出现两次兼并高潮。 一是20世纪80年代的第一次企业兼并高潮。这次企业兼并高潮始于1984年，并于1988、1989年达到高峰值。这一时期以同部门、同地区兼并为主，旨在消灭亏损，具有更多的行政推动色彩。第二次企业兼并高潮发生在20世纪
5、90年代，延续至今。企业兼并作为产权制度改革的核心，日益受到政府和企业界的重视。这次兼并出现了现代意义的兼并特点，而且规模较大。综观中外的很多企业，都把兼并重组当作了实现企业迅速扩张、显示企业家才能和野心的重要法宝，正因为如此，很多企业家才难以抵御重组的致命诱惑，如同飞蛾扑火一般不断投向兼并重组，掀起了一波波的重组高潮来。二、走进重组：无法摆脱的陷阱世界范围内的很多企业在忙于重组兼并，实证的结果并不乐观，有人认为实际成功的重组案例不足20，也有人认为不足50。其实，兼并重组既是一种诱惑，也是一种陷阱。之所以说是陷阱，主要是因为如下的问题存在（指国内）：（1）交易主体缺陷现行国有资产管理体制的主
6、要问题是，政府的社会行政管理职能和国有资产所有权职能不分，国有资产所有权职能中的管理职能和资产经营职能不分，由此造成企业产权主体不明确。因此企业要想真正进入兼并市场，迫切需要理顺产权关系，明确企业产权主体。事实上，企业的产权界限不清，就难以塑造企业兼并市场的交易主体(主要指全民和集体所有制企业)，给企业兼并后各方利益的调整带来矛盾，使兼并的决策主体混乱，有偿转让和兼并交易费用的归属难以确定，等等。（2）条块分割障碍首先是财税体制障碍，企业仍按行政隶属关系缴纳所得税，这样跨地区、跨行业、跨不同财政级次的兼并，必然导致企业缴纳所得税对象的改变，影响被兼并企业原来隶属的政府的财税收入；其次是人事体制
7、障碍，许多企业产权主体已由原政府主管部门转为一个大企业或集团公司，但原政府主管部门并未转移企业人事任免权，客观上影响了企业兼并的正常发展。此外，诸如行业管理体制、金融体制、社会保障体制、投资体制、人事和劳动工资管理体制、住房及医疗管理体制等许多方面都隐含着条块分割的制约因素，在企业兼并过程中表现出各种各样的制度性障碍。（3）兼并中的政府行为问题第一，政府经济职能与非经济职能的混同，导致企业产权交易的行政垄断，削弱了优势企业的竞争和发展势头，尤其不利于国有企业走向市场；第二，政府在企业兼并过程中的干预行为，常常违背市场经济规律，人为地规定生产要素流向，不仅不利于资源的重新配置，甚至造成极大的浪费
8、；第三，由于政府成为企业经营亏损的补贴者，不利于资源的优化配置；第四，一些先进企业因行政命令背上劣势企业包袱后，经济效益滑坡，甚至有被拖垮的危险；第五，政府部门尤其是地方政府，既是国家产权的代理人，又是局部利益的代表。在目前财税、金融、投资体制条件下，追逐局部的经济发展目标有其切身的直接利益。地方政府的隶属化，决定了企业地方的隶属化。因此，在行政权力不可流动的约束下，企业产权的流动也是十分困难的，政府干预似乎不可避免。（4）企业重组的基础制度不健全以公司法人制度为主体的现代企业制度是影响持续的、大规模企业重组的基础制度。中国的很多企业尚未建立起现代企业制度，即便是按照现代企业制度搭起了框架，依
9、然缺乏现代企业制度的灵魂。特别是由于长期的管理不到位，致使企业的基础管理制度仍然存在很多缺陷。民营企业尽管被人誉为充满活力，但也同样充满了管理隐患，相当一部分企业仍停留在亲情、地缘似的经验型管理水平上。由于中国企业制度发展的滞后和不完善，导致企业重组所需要的制度平台比较薄弱，在一定程度上制约了企业重组行为的开展。（5）环境保证制度不完善特别是资本市场和产权交易机构对企业重组的推动具有重大影响。资本市场为企业重组提供了一种资产形态转换和流动机制，为企业重组提供了低成本的渠道，使产权的可转让性在实际操作中成为可能。资本市场不仅可将多种支付工具如股票、认股权证、可转换债券搭配使用，降低重组成本，而且
10、资本市场上信息的集中度、传播速度及投资银行等中介机构的专业化服务可降低信息搜集费用，减少重组风险。但由于资本市场的不发达使这种保证和推动作用大打折扣。（6）国有企业重组中存在一定的认识误区第一，许多人认为只有生产经营管理不善或连年亏损，濒于破产的企业才需要重组，但没有认识到生产经营正常，甚至有发展优势的企业也可以重组。第二，把企业重组片面理解为资产重组，使得相当多的企业热衷于“资产经营”，缺乏对“低层次产品经营”的兴趣，忽视对企业内部产品结构、技术结构、装备结构和市场结构的一系列优化的调整。第三，由于国有资产与公有制的政治敏感性再加上合资、股份制改组时低估国有资产、上市公司国有股因放弃配股权而
11、导致股份稀释等造成国有资产流失，使人们尤其是政府部门的决策者在思想观念上存在“国有资产流动即流失”的误区，导致国有企业的资产重组迟迟迈不开步子。第四，由于企业重组带来的人员流动和产品结构、经营内容的调整，涉及到企业的切身利益，往往受到企业内部经营者或职工的反对。三、走出重组困境：诱惑与陷阱夹缝中的出路面对诱惑无动于衷，肯定不是企业家的风格；面对陷阱，毫不犹豫地跳进去，这样的企业家难以存活。比较合理的，要在诱惑与陷阱之间寻求可能的道路。本节分析主要是防范性的一些思考。（1）企业重组一定要符合企业的战略意图无论如何，企业兼并重组都只是实现企业战略的手段，不能为兼并而兼并。很多企业都是因为只看到兼并
12、可以实现扩张的一面而未注意到其不利的另一面招致失败。从一开始就明确企业重组的战略指导思想，并据此做好战略规划是很有意义的。（2）不断培育和强化企业的核心竞争能力，成为强有力的市场交易主体很多企业把重组当作企业迅速扩张的战略，是实现企业跨越发展的一种捷径。事实表明这往往是一相情愿的想法，企业重组的高失败率警告我们：没有金刚钻，无法揽瓷器活。一个企业如果没有核心竞争力而盲目的开展重组极可能导致失败。因此加强企业的基础管理，不断培育企业的核心竞争力方是正道，也是完成重组的根本保证。（3）必须加强企业的基础管理工作，通过持久的高水平管理实现重组后的整合有不少企业以为重组协议一签订就大功告成了。其实，这是一种深刻的误解。重组形式的完成只是重组的真正开始，还有大量的整合工作要做，而且，在某种程度上恰恰是后者最终决定了重组的成败。如果没有基础的管理能力，要完成艰巨的重组任务，消除因重组形成的界面是很困难的，甚至是不可想象的。因此企业应抛弃幻想，做好扎扎实实的基础管理工作。重组决不能代替管理。（4）以人为本，慎重对待人力资源整合企业重组的实质是人力资源重组，同时人也是最大的阻力源。特别是在重组过程中必须有高层领导的强力支持，必须由合适人员组成强有力的项目班子积极推动重组项目的完成。否则，没有相关人员的理解和配合极难完成重组大业。这一点必须引起企业的高度重视
