人力资源专题案例--薪酬福利

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1、人力资源专项案例薪酬福利IBM：实行个人业务承诺筹划的薪酬体系公司背景B,即国际商业机器公司，创立于1,是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。19年阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员初次登上月球,98年哥伦比亚号航天飞机成功飞入太空，这两次历史性的太空飞行都凝聚着IB的智慧。B 始终以超前的技术、杰出的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范畴内几乎所有行业顾客对信息解决的全方位需求。BM的业务已遍及60多种国家和地区。，IM公司的全球营业收入高达亿美元。早在194年,BM为北京协和医院安装了第一台商用解决机,在中国开展业务。然后由于政治因素中断了3年，直到179年随着中国的改革

2、开放才再次来到中国，并在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台 BM 中型计算机。实行个人业务承诺筹划的薪酬体系B的薪酬福利内容非常丰富,重要涉及13个方面：1、基本月薪反映员工基本价值、工作体现及奉献；、综合补贴对员工生活方面的基本需要予以钞票支持；3、春节奖金在农历新年前发放的节日奖金；、休假津贴为员工报销休假期间的费用;、浮动奖金从公司完毕既定的效益目的出发，鼓励员工的奉献;6、销售奖金销售及技术支持人员在完毕销售任务后予以的奖励;7、奖励筹划对员工努力工作或有突出奉献予以的奖励；、医疗保险筹划解决员工医疗及年度体检费用；、退休金筹划参与社会养老统筹筹划，为员工晚年生活提供保障;

3、0、其他保险涉及人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等;1、休假制度在法定假日外，尚有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。虽然BM的薪酬福利多种多样，但却不涉及学历工资和工龄工资,员工收入与学历高下、工作时间长短没有关系。M员工的薪资直接跟岗位、职务、工作体现、工作业绩有关,而学历和工龄不会成为考虑因素。IBM以成果为导向的薪酬体系,重要通过个人业务承诺筹划实现。个人业务承诺筹划（Pesonl usiness mmitments,简称BC）,PBC涉及三个承诺:第一种承诺必胜(n）。以坚强的意志来鼓励自己和团队,竭力完毕重要的绩效评估指标；第二个承诺执行(ecute)，在IM永远强调三个词，即执行

4、、执行、执行,不仅需要筹划、目的和承诺，更重要的是执行;第三个承诺团队精神（te),即各个不同单位和部门在同一种业绩目的下互相沟通,共同合伙,IBM采用矩阵式组织构造管理模式。简而言之,I的BC规定每位员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目的,抓住工作重点,发挥团队优势，并彻底执行。所有员工都要环绕“力求取胜、迅速执行、团队精神”的价值观设定各自的PC。年初每个员工在理解公司业绩目的和具体KI指标的基本上和在部门经理的指引下制定自己的PBC,并列举具体行动,相称于与公司签订一种一年期的业绩合同。直接管理者负责对员工工作状况进行评估,再上一级管理者进行总的调节。被赋予管理责任的管理者要在PC的

5、基本上，加上员工意见调查(EploeOion uvey)、高层管理人员面谈(Ecutie Iintvw)和 员工申述（pen Dor)的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。执行PBC评价时,管理人员的职责还涉及：要积极地肯定并认同员工对公司和部门做出的奉献,要注意平衡多种资源,不做任何带有歧视性的决策。每个员工都需要进行年度总结，并与她的直接经理面对面讨论这个总结。PBC的评估原则分为四级：PBC1优（超过所有的规定）杰出完毕任务,员工所获得的成果远远超过所设目的的规定,并对公司目的的达到做出重大奉献；PB2良(达到所有的规定)员工完毕或部分超过了承诺的规定;PB3中(没有达到所有的规定）员工达到

6、了多数目的规定，但仍然需要增长相应的经验并改善其原有的成果；BC4差(成果不满意)员工离既定目的相去甚远,如在既定的期限内没有改善将导致离职。A级员工(B)将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调节；B等(PB)是顺利完毕任务，按正常原则获得奖金和调节工资者；C等(PBC3)被觉得是需要努力的；D等(PB4)则是因多种因素达不到原则的。从实行状况看,%左右员工每年都能完毕任务,只有15%的人超额完毕任务或不能完毕定额。IB的薪酬体系有某些看似简朴,却非常实用的原则，切实遵循这些理念是M薪酬体系成功的重要因素。第一，双向沟通原则。在筹划、执行、评估及评估成果运用的过程中，都要与员工进行明确

7、的沟通。IB强调双向沟通，不存在单向指令和无处申诉的状况。重要有四条制度化的通道提供申请机会：高层管理人员面谈（Eecive Inervew),与高层管理人进行正式谈话;员工意见调查(Empoye Onion urey)，定期实行,并且不直接面对收入问题;直言不讳(Spakup),一种一般员工的意见也许会出目前最高管理者的信箱中,越过中间的领导得到直接答复，员工申述（Open door），“门户开放”政策是IB老式民主制度。第二,透明原则。满足员工的“知情权”,让员工懂得目前成就及如何做得更好。业绩评估成果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通。不容许从工资中扣任何的惩罚款项。清晰的PB评估使没

8、有达到承诺目的的员工意识到,没有得到鼓励,就意味着自己做得不好。第四,指标精练原则。复杂的事情简朴做，最简朴的往往是最本质的。设定三五个绩效指标远比设定无所不包的绩效指标效果要好。对此,B绩效管理的原则是,永远根据员工所完毕的承诺进行评估，而不仅仅是报告上所说的。为了保持薪资的竞争力，IBM专门委托征询公司对整个人力资源市场的薪酬进行调查,公司员工的收入会根据市场状况进行调查。但是BM的薪金有严格的保密制度，背靠背实行。薪金没有上下限,工资涨幅不定，没有降薪状况,具体得到多少,由PBC决定。诺基亚诺基亚是电信业的一种传奇,从一家小小的芬兰造纸厂历经百年,成为手机领域的重量级跨国公司,可见其生命

9、力的持久和旺盛。人是公司的核心，如何持久而强烈地吸引员工、激发员工,是公司基业长青的保证。诺基亚觉得,优秀的薪酬体系不仅规定公司有一种与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内体现出良好的竞争力。诺基亚启动了IP(nvet ieol，人力投资）项目，每年必须和员工进行两次高质量的谈话。一方面,要对员工的业绩体现进行评估，通过交谈理解员工的工作状况,辨别员工自身因素和外部因素,对其绩效做出公平的评价。另一方面，协助员工结识自己的潜力,发现自己的特长，为其指引起展方向。高薪酬水平和低人力成本往往是两个不可兼得的目的,为使薪酬具有吸引力,常以高成本为代价。诺基亚一方面要保持薪酬在业内的竞争力,一

10、方面也要注意控制成本,因而在薪酬体系中引入了一种重要参数比较率(coarative rte)。计算公式为：比较率 = 诺基亚员工的平均薪酬水平 行业同层次员工的平均薪酬水平。当比较率不小于1时，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;比较率等于1时,阐明两者相等；比较率不不小于1时，阐明前者低于后者。为了保证比较率的精确性,诺基亚每年都会拨出一定的经费,让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查,更新市场数据,再对员工的薪酬进行相应的调节。从而保证诺基亚在控制成本的前提下,实现薪酬具有竞争力。上海贝尔符合员工需要的福利才是有效的福利，不管花多大成本，不管用什么形式

11、,只有那些迎合员工迫切需要的鼓励方式才干充足发挥鼓励作用。上海贝尔公司的福利政策始终设法贴近员工需求，根据员工的现状实行相应福利方案。上海贝尔的员工平均年龄仅28岁，正值成家立业之年，而这个阶段的年轻人又恰恰没有什么积蓄。上海高昂的房价足以浇灭许近年轻人在上海安家立业的梦想，许多人视上海为淘金地，却不敢当上海是安身所。上海贝尔理解员工的难处,协助员工解决后顾之忧，推出无息购房贷款的福利项目。员工不仅可以轻松贷款,并且当工作年限达到一定期限后,还可减半归还。解决了员工的燃眉之急，员工方可安安心心地长期工作。如购房和购车专项贷款额度累加合一,员工自己选择是购房还是购车；员工可以领取津贴自己解决上下

12、班交通问题,也可以不领津贴搭乘公司的交通车更多的选择权利,可以让福利项目更加人性化，从而增强鼓励的作用。联想联想的薪酬福利制度经历了四个发展阶段：第一阶段是198年的低工资、低福利阶段，公司刚成立，条件很艰苦,资金也很困难,只能维持原有的工资水平,基本没有什么福利。第二阶段是181992年的低工资、中福利阶段，公司得到逐渐发展,有条件提高员工的待遇,但是当时社会大环境不便于给高工资,并且个人调节税的起点很低,联想就保持工资变动不大,增长福利,采用了季度性劳保、年度职工置装、食堂补贴和年节发实物性奖励等福利措施。第三阶段是1993198年的中工资、低福利阶段，随着整个社会工资的上调,联想在199

13、3年也进行了一次大规模的调节，工资往上提,但是减少福利部分。联想只是把实物发放和置装费等放入工资,比起同行业，待遇水平偏低。第四阶段是9年终至今的高工资、中福利阶段。联想统一薪酬的价值原则体系分为三方面：一是贯彻事业部管理体制和扁平化管理思想;二是借鉴先进的经验对人力资源系统规划,为联想的人力资源管理规范化和科学化打基本;三是体现公司文化的“以人为本”思想和“公正、公平、公开”原则,把个人的价值实现与公司的价值实现结合起来。在统一薪酬上尚有三个原则：一是形成统一、合理的构造，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理;二是拟定统一的定薪措施,采用CR(opoateeorc Grop，简称CRG)

14、的岗位评估措施和总额控制,CG是CRG公司(国际人力资源顾问公司)评估岗位的基本工具;三是拟定统一的调薪原则。薪酬福利是员工所获得的所有报酬,其中涉及工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此均有有关政策:工资根据G国际职位评估措施，拟定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、奉献大小等,都是支付工资的原则。并根据国家的原则对不同地区的工资进行调节。年终奖金总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩;子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩;个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的,就是肯定一年的工作,并予以物质上的奖励,起到鼓励下年继续努力的作用。员工持股遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的一般员工都可以分派到认股权利，具体分派的数量根据岗位的价值决定。福利统一薪酬后,员工享有越来越多的福利。公司按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。福利政策要遵循“福利社会化”原则,逐渐减少公司福利。