《航空讲堂：企业人文关怀M理论》由会员分享，可在线阅读，更多相关《航空讲堂：企业人文关怀M理论（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、航空讲堂：企业人文关怀与M理论所谓人文关怀，就是组织在实现自身目标的过 程中，通过对员工多方面、多层次的物质和精神需 求的关注，在提升员工工作积极性、创造性的基础 上提升各级员工工作绩效的管理思路；而人 性化管 理，就是通过对员工本身特性以及员工和组织之间 相互关系的深刻剖析，在及时、有效 满足员工多元 物质、精神需求的前提下，实现组织与员工之间的 恒久良性互动，确保组织长期、 持续、健康发展的 管理模式。谈到人性化管理，当前国内企业管理界最为引 人注目的学说就是厦门经理学院曾飞先生 创建并倡导的M理论。该理论认为：人性化管理就是要重视企业最重要的资源一一人，以人为本 位开展企业管理。M 理论
2、关于人性的假设表述如下：A本性假设：人具有先天遗传而来的本性，如惰性、趋利避害动机等；人的本性难移，但企业管理者可 以顺其自然并加以引导利用；B. 习惯假设：人能够适应环境，在特定的机制下会形成特定的习惯，习惯左右着人的行 为；环境机制 发生改变，人的习惯和行为也随之发生改变；C. 习俗和文化假设：人不仅依靠本性求生存，也依 靠社会群体特定的习俗和文化求发展； 习俗和文化 也在相当程度上左右着人的行为；D创新假设：人和社会群体都是自组织系统，都能够自我创新演化，能够适时改变自己的习惯和习俗、 文化以不断适应外界环境的变化。人性化管理也就是根据对人性的四个假设开展 的针对性管理。A. 尊重人的本
3、性，顺其自然加以引导；B. 进行行为塑造，利用习惯进行管理；C. 营造企业文化，利用文化规范个体行为；D注重人的创造力，利用创新推动企业发展。M 理论在管理实践过程中强调因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。M理论认为：“真理不在两端，而是在二端之间”处理事务 力求合理适度为佳，不走极端，通过适当的中介物实现管理的和谐、统一。在企业利 益和员工利益之 间，通过“工作职位”这一中介物，使企业员工化，员工企业化，把共性和个 性一致起来，达到两者的和谐一致，将企业转化成为员工与外部投资者共同生存、发展的生态 系统。M 理论认为：企业的凝聚力和推
4、动力来源于领导者与下属之间双向的交互作用。这种相 互作用包 括：人伦力、交感力、趋势力和强制力。这四种相互作用分别以关爱、首肯、位势及 赏罚为中介物。领导者对下属的关爱产生了人伦力；领导者对下属的赞扬和肯定产生了交感力； 领导者给予下属的具体位势产生了趋势力；领导者对下属的赏罚产生了强制力。领导者与下属 之间的相互作用能够对组织的发展产生关键性的影响和推动，促进组织系统的整体协同，确保 整个组织持续、健康地发展！一个 M 理论的最佳样本过去，人们往往将人性化管理视为管理软弱无力、低能低效的代名词，认为推行人性化 管理的企 业在很大程度上缺乏执行力，也不可能创造出什么优良的业绩这是一种非常错误
5、的观点。事实上，人性化管理有声有色的企业往往是各行业管理执行力和经营绩效最为出色的 标杆企业！2005 年度，全球著名的航空杂志航空公司商 务评选出该年度全球最佳航空公司五 大奖项，美 国西南航空公司一举赢得了最佳成就奖(Airline usiness ward)和最佳市场营销奖 (Marketing) 两项桂冠，令各界人士惊叹不已！2005年度是美国 航空运输业形势非常糟糕的一年： 全行业亏损 100 多亿美元，运力空公司苦苦挣扎，而美国西南航空公司则“风景这 边独好”， 又一次创造了“与竞争激烈的商业航空行业不相称的”业绩：全年经营收入 75.8 亿美元，实现 净利润 5.48 亿美元，比
6、快速成长的 2004 年度又递增了 75.1%，创造了世界航空史上无可企及 的33 年连续赢利记录！美国西南航空公司在美国所有的主要航空公司中运营成本最低，每英里运营成本只有不到 8 美分这一优势使它能够利用低成本的策略不断赢得竞争优势。西南航空公司基业长青 的秘诀首先归功 于它的人性化管理模式，而非特殊的市场定位、特殊的服务或特别的技术和设 备。实际上，美国西南航空公司已在不自觉之中成为M理论的最佳境外实践者和最大的受益者！人伦力管理西南航空非常重视员工在企业的长期服务以及劳资双方之间的长期承 诺。公司实 行浮动工资计划，根据每个员工的收入水平和公司盈利状况给所有人提供利润分享 的机会，工作
7、时间长或经常加班飞行的员工利润分享的比例要更大一些。公司的“退休金计划” 有多种投资选择，其中包括购买企业的股票。西南航空公司基层员工持有公司 10% 左右的股票， 当股票价格上涨时，大家都能受益。由于实行了“退休金计划”，服务年限长的老员工在退休 时往往都会过得很舒适。除“利润分享计划”外，各级员工还可以通过“股票购买计划” 利用 工资折减额以优惠价购买公司股票。作为公司核心团队的飞行员还有权通过股票期权和增加工资延期支付时间的方式对公 司（同时也 是对个人的未来）进行更大的投资。“利润分享计划”和“股票期权计划”鼓励每个 员工与公司共同 承担降低工作成本的任务，与公司一起为客户千方百计谋福
8、利。西南航空公司的人伦力管理将员工个人的切身利益（包括薪酬、薪酬外收入、非薪酬收 益和非物 质收益）与企业的兴衰成败紧密地结合了起来，使 员工和企业双方真正组成了共存共荣 的统一体。交感力管理西南航空公司把固定工资、浮动报酬和“贡献承认计划”视为公司薪酬 激励管理 的有机组成部分，依靠一系列“贡献承认计划”（包括基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统 奖和幽默奖、当 月顾客奖等）来鼓励和支持它想得到的职业化行为，“心目中的英雄奖”也是其 中一种，它褒奖、肯定那些因后台工作对客户服务产生了重大积极影响的员工团队：这些员工可 能来自设备养护部门，也可能来自直接服务部门或其他支持性部门。经过广泛的提名和认真的
9、 评审，“心目中的英雄”被挑选出来他们的名字会被喷涂在飞机上并保持至少一年。趋势力管理西南航空公司的文化鼓励持续的创新和不断寻求更好的工作方法，各级 员工具有 相当大的工作自由度。公司鼓励员工为有效地服务 客户和改进自身的组织，在条例允 许的范围内尽可能多地想办法和大胆采取实际行动。西南航空公司CEO凯勒先生说，“我给他们做 自己的自由，我给 他们做不同意见者的机会你不需要限制在一套固定的工作模式当中，你可 以做得很开心！”在整个公司内，员工参与决策和改革建议的程度相当高。如果员工要见总裁，可以直接 走进总裁 办公室而不用通报；公司每年要举办两次“新员工午餐会”，公司高管和新员工直接 见面时总
10、会诚心诚意地提些问题，例如：“您认为公司应当为您做的事情都做到了吗? ”“我 们怎样做才能做得更好些? ”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些?”。员工的各种意见和建议在 30 日之内都能得到认真的答复，其中一部分还得到了具体落 实。西南航空 公司文化委员会有120多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会成员就更 多，各级员工都参与到促进和强化公司文化的活动中去。西南航空公司的趋势力管理明确划定 了员工行动自由度与规范度之间边界，使各级员工在自由的界限内能够充分发挥个人聪明才智； 同时，对规范的“天条”人人奉若神明。强制力管理西南航空公司认为：员工是企 业文化的载体，只有招募符合公司要求的
11、 员工，才 能实现企业自身独特的文化追求。热情和幽默是西南航空员工招聘的重要条件即 使随着公司的快 速扩张，符合公司要求的员工越来越难以物色，西南航空公司也始终没有降低 员工的招募标准不懂得快乐工作、快乐服务和以帮助他人为荣耀的人根本无法进入西南航空 公司的大门。从 1971 年开始，西南航空没有解雇过一名员工，员工主动流失率则在 7% 上下徘徊这 是美 国航空运输业中最低的记录。能够在公司坚持下来 并不断得到提拔的中高层经理构成了公 司的核心团 队他们严格按照企业的核心价值观和原则行事 并不断感染和影响着周围的员 工。试论如何增加企业凝聚力一个好的员工对一个组织来说，无疑是非常重要的。在当前
12、知识经济时代，一个好的员工所拥有的智 慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个企业兴衰成败的关 键性因素。一个组织的管理主要有四个对象，即：人、物、财、信息，后三者又需要由人去管理和操 作。人是行为的主体，可以说人的管理工作是企业管理的核心。人力资源管理的战略性作用十分突出 当一个组织失去一个好的员工，特别是失去一个高级人才或核心人才时，组织的当家人会感到痛惜。 员工的流失会影响到组织的稳定性，还可能带走组织的客户和技术秘密，给组织造成难以估量的损失， 甚至于因为技术秘密和客户的流失而使组织的核心竞争力难以形成，使组织在市场竞争中处于被动地 位。那么，人才留不住
13、的原因是什么？组织该怎么做才能留住人才呢？这些问题是值得我们去思考的。一、员工流失的含义员工的流失分为显性流失和隐性流失。当一个员工产生心里不满而辞去工作，这种事实上的失 去，即是显性流失；当员工产生心里不满，但是他并没有选择离开，而是采取消极怠工的方式继续留 在原工作岗位上，失去了一个员工在该岗位上本应产生的作用，这即是隐性流失。这种隐性流失的不 利影响常常是组织看不到的，因而它的破坏性比显性流失更大。二、员工流失的现状员工的正常流动，对一个组织来说，可以优化组织内部人员的结构，而对于一个社会来说，员 工的流动可以实现人力资源的合理配置和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性，然而，目
14、前有许多企业，无论是国营的还是民营的，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象， 严重制约了企业的发展。我目前供职的厂是一家国有棉纺织大型企业，在重庆市国有企业中具有较典型的代表性。通过 了解这个典型，我们便可以看到目前组织人员流动的大概的情况。到2003 年末， 厂 有在册职工3700 人，其中管理人员有208人，中层干部53 人，高层干部8 人。2002 年，该企业就有 8 名管理人员和 3 名中层干部跳槽，新进人员 2 名。2003 年，又有 3 名管理人员、1 名中干和 1 名厂 级干部跳槽，新进人员7 名。跳槽的员工大都没给任何人打招呼，很随意的离去，给企业的管理带来 难度
15、，试想，企业在没有准备的情况下，如何在仓促之中找到一个合适的人员来代替他们呢？所以就 有高层人士一脸无奈地笑称：我们企业现在已成了一所免费的培训学校啊，我们不停地招聘，而又不 停地走人、差人、缺人目前员工的流失有以下特点：（一）人员流动大，流失率高。（二）知识型人才的流动较为频繁，也正是知识型人才的流失给企业带来较大的损失。（三）员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情况下自由地离去。三、员工流失的原因分析导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对企业不信 任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。在企业实践中， 我们可
16、以把一般的影响因素归纳为以下几点：（一）员工个人的因素某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力而非 终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，因此他们希望到更多更优秀的企业 去获得新的知识与经验，实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他 们想尝试新的工作以培养其它方面的特长，在流动中实现其个人价值。（二）企业的因素有许多企业，因为经营理念、企业文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致企业利益与员 工利益、企业目标与员工目标的不协调，不平衡，产生了许多矛盾，如果这些矛盾没有及时得到解决， 就可能使员工产生离职的想法。这些与企业相关的因素主要有：1、薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬。薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它在一定程 度上可以反映出
