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1、第一章 绪论 一、基本概述1. 人力资源：德鲁克于 1954 年首先提出。 广义：指智力正常的人；狭义：指在劳动中为创造某种价值和组织绩效而运用的体 力和智力的总和。也就是说，人力资源是指能推动经济和社会发展的，具有劳动能 力和一定智力的从事劳动的人口的总和。2. 人力资源管理：起源于英国的劳工管理。是指组织为了实现战略目标，运用各 种管理的理论和技术制定管理的政策和规划，以及进行的各种管理实践活动。3. 人力资源管理心理学：传统上称为人事心理学，在 20 世纪 70 年代初期，人事 管理逐渐被人力资源管理所取代。 是一门研究人力资源管理与开发活动中的人的心 理活动和行为规律， 并致力于将心理
2、学的研究成果和理论应用于人力资源管理实践 的学科。4. 现代人力资源管理与传统人事管理的区别：1 传统 的特点是以“事”为中心，只见“事”不见“人” ，只见人或事的某一 方面，而不见人与事的整体和系统，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，其 管理的形式和目的是“控制人” ；现代以“人”为核心，强调动态的对心理、意识和潜能的调节和开发，管理 的根本出发点是“着眼于人” ，其管理归结于人与事的系统优化，指使企业取得最 佳的社会和经济效益。2 传统 把人作为一种成本，将人看作是一种“工具” ，注重的是投入、使用和 控制；现代把人作为一种“资源” ，注重产出和开发。3 传统是某一职能部门单独使用的工
3、具，似乎与其他职能部门的关系不大；现代涉及到企业的每一个管理者总之，最主要的区别是：传统所关注的仅仅是如何根据组织目标来使用人; 现代则不仅仅考虑到组织目标的实现，同时还兼顾到个人目标的达成，它考虑到 的是组织整体与组织成员的共同发展。5. 学科内容：人员招聘心理、人员培训心理、绩效管理与绩效考评心理、薪资与福利管理心 理、沟通与冲突管理心理、员工心理保健、跨文化下的人力资源管理心理。绩效考评匹配产并铸行为n心并翼效、组织绩效工作分析工作任务需求薪酬管理绩效青理6. 学科目的：根本目的是为了去揭示人力资源管理活动中的心理和行为规律，发 展本学科理论，应用学科知识，提高人力资源管理效能，并组织整
4、体和员工个体获 得共同发展。1描述：对人力资源管理中的心理现象和行为规律进行系统化的描述；2解释：要能对已发生的现象进行解释；3预测：在观察、经验和推理的基础上对未来可能发生的事情进行推测。4控制：可以尝试控制自己的行为，也可以帮助人们去控制他人的行为。7. 研究的意义：有助于推动心理学和人力资源管理学这两门学科的学科体系、学 科内容、学科理论的发展。1有助于扩大心理学的应用范围;2 有助于扩充人力资源管理的知识和理论；3 有助于拓展人力资源管理的领域；4 有助于改善人力资源管理的实践。二、学科性质1. 学科地位：是从工业与组织心理学中分化出来的，工程心理学、劳动心理学、 消费心理学、管理心理
5、学。2. 学科特点：是一门综合性的交叉学科。3. 相关的心理学分支：人格心理学、心理测量学、学习心理学、社会心理学、医 学心理学。三、历史及其发展1. 西方人事心理学的历史及其发展 整个发展历史基本上可以划分为四个阶段：萌芽、孕育、成长与成熟。1 萌芽阶段（ 1879 年之前） 2 孕育阶段（ 1879-1916 年）1911 年，科学管理之父泰勒出版了科学管理原理一书，提出两个重要的原 则：设计出最科学的工作方法；选择出最好的工人并加以培训。1912年，雨果闵斯特伯格出版了心理学与产业效率一书，标志着工业心 理学的诞生。3 成长阶段（ 1917-1945 年）一战后，耶基斯与其他心理学家发展
6、出“陆军a智力测验”和“陆军B智力测验”；1921年，詹姆士 卡特尔创建了心理学公司，成为全世界最大的心理测验出版 商之一，推动了心理学在工业组织中的应用和发展；二战前，乔治埃尔顿梅奥的“霍桑实验”，是工业与组织心理学发展的转折 点。4 成熟阶段（ 1946年以后） 职业压力管理成为工业与组织领域中的热门话题，促使人事管理逐渐过渡到人 力资源管理。2. 认识心理学在中国的发展1 初步引进阶段（ 20世纪50年代以前）陈立（师从皮尔曼）于 1935 年回国后出版了工业心理概念 ，这是中国人自 著的第一本心理学专著。2 基本停滞阶段（ 20 世纪 50 年代 -70 年代）1958 年以后，国内心
7、理学家开展劳动心理学3 恢复发展阶段（ 20世纪80年代）1987 年，杨永明、刘志超编著了我国建国以后第一本论述人事心理学的专著。4 稳定成长阶段（ 20世纪90年代至今）四、研究方法1. 研究程序1 提出问题：问题的产生通常是来自于研究者的好奇心；2 描述问题与形成假设：研究者用准确、详细的描述来说明该如何测量和验证 所需要研究的特殊现象的一种方法；假设是一种预测，它所采取的是一种可以让其 预测被检验的一种叙述形式。3 确定研究方法：最关键、最重要的一步；4 收集和分析资料；5 解释结果与获取结论：将结果与假设进行比较。2. 研究方法1 质的研究：也称质性研究、质化研究、定质研究，是研究者
8、通过对研究对象 长期、深入、细腻的体验，了解事物本质的研究方法，其目的主要是描述和解释。访谈法观察法 实物分析法：是通过分析和研究与问题相关的文字、影象等资料，获得有关研究对象所有情况资料的一种研究方法，反映的是与这些实物有 关的人的情况。2量的研究：又称定量研究、量化研究，指的是研究者通过一定方法对事物进行 分析和量化，了解事物规律的研究方法，目的是解释、预测和控制。 调查法 实验法第二章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述一、什么是人力资源规划 广义：人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预 测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必要的人力资源获 取、利用、保持和开发策略，
9、确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求， 使组织和个人得到更好的发展。狭义：人力资源规划是为保证组织获得所需的人员而对未来人力需求的预测， 并 使之平衡匹配的过程。简单的说，组织的人力资源规划就是 “我们有什么”，“将来我们要什么” 的活动。定义表明：1 组织的战略目标是人力资源规划的基础； 2 人力资源规划是有层次的；3 组织的人力资源策略是人力资源规划的基础； 4 人力资源规划应使组织和 个人得到双赢。、人力资源规划的功能1. 人力资源规划可以确保组织目标的实现；2. 人力资源规划有利于实现组织内部人力资源的合理配置；3. 人力资源规划对员工有激励作用。三、人力资源规划的内容和层次1.
10、内容：重要包含两个层次：1基础性的人力资源总体规划；是关于未来某个时间段内人力资源开发利用的总体目标、总政策、实施步骤及总预算。2业务性的人力资源行动计划。包括人员的补充计划、使用计划、晋升计划、培 训计划、薪资计划等。2. 层次：按照应用用途和时间幅度可以分为三个层次：1战略性的长期规划：指5年或5年以上的人力资源规划，是根据组织的战略目标对组织的内外环境进行分析，预测组织未来所需的人力资源；2策略性的中期规划：是 2-5年的人力资源规划，对组织所需的人力资源的供 需情况的详细预测；3作业性的短期规划：1-2年的人力资源规划，是对一系列操作事物的规划。四、人力资源规划与其他规划的关系1. 人
11、力资源规划是组织整体战略目标的一个组成部分人力空奉2. 人力资源的充分度决定着经营战略的可行性组织发展的期望值（E）:表示组织扩张业务的期望；人力资源准备充分度（S）:是衡量现有或容易获得的人力资源与组织战略所需求的人力资源相比时的差距扩展IIT改向JVIII修正飨持人力盗泻准备充分度组织发展期空值 CE? 与人力資源淮昏充分度 Cs丟巨阵五、人力资源规划需保持内部一致性和外部一致性内部一致性：指人力资源规划应当与人力资源管理的其他作业协调一致。外部一致性：指人力资源规划是组织经营系统的一个子系统，人力资源规划应该成为组织总体规划的一部分，与其他系统有机协调，共同完成组织的目标。六、人力资源规
12、划的程序1. 准备阶段：主要是调查分析组织人力资源规划所需的信息资料；2. 预测阶段：预测的目的是得出计划期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需 求”的数据；3. 制定规划阶段：根据预测的结果制定人力资源开发与管理的总体规划，根据总 体规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策；4. 规划实施、评估与反馈阶段：组织将人力资源规划付诸实施，在实施中对人力 资源规划的效果进行评估，并即使将评估的结果反馈，修正人力资源规划。第二节人力资源预测一、需求预测1. 需求预测的解释变量1企业的业务量或产量：业务量的预测可根据市场的变化，也可以根据客户的 变化等客观指标；2预期的流动率：流动率是指由于辞职或
13、解聘等使员工离职的情况。3产品质量的提高、员工质量的提高以及组织的战略决策等对人力资源需求的 影响；4生产技术水平或管理方式的变化对人力资源需求的影响；5企业财务状况对人力资源需求的限制。2. 预测的方法1专家估计法：是指对某些重要的问题向有关专家征询意见，由专家根据他们 掌握的有关资料和经验对这些问题作出预测和估计的一种方法。专家估计法源于决策理论，是一种群体决策，准确性高，最终决策的结果为众人接受的程度也较高；但速度慢，效率低。德尔菲法：又称专家会议预测或专家征询法，是 20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种预测方法，是专家估计法的一种。一般是根据对组织内部状况的了解程
14、度选择专家，比较适合长期预测。2回归分析法：根据回归原理对人力资源需求进行预测。根据组织或组织中各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求作出 预测。3工作负荷预测法：又叫比率分析法，它考察的是组织目标和完成目标所需人 力资源数量间的关系，使每个员工的工作负荷与企业目标间的比率。工作负荷是指某一特定的工作时间内每人的工作量。母年所需员工人数毎年C月）所需工作总量每年 C月每位员工所能売感工作量、供给预测1.内部供给1内部供给的优势：成本低、提高员工士气、更高的认同感、适应快、可靠性 强，但同时也有不足。2内部供给的预测方法：最常用的有主观判断法与定量分析法两种。具体有： 人员替代法、人员
15、继承法、马尔柯夫转移矩阵模型、替换模型2. 外部供给一般来说，外部人力资源供给需要考虑如下因素：1人口政策与人口现状；2一个国家的总体经济状况；3劳动力市场发育程度；4就业意识与择业心理偏好。第三节 人力资源供需平衡分析一、人力资源供给不足可以采取的措施有：转岗；培训；延长劳动时间；提高组织的技术水平； 聘请临时工；外包。最科学有效的办法是提高员工的业务水平和熟练技能，改进工作设计，充分调动员 工的积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。二、人力资源供大于求解决措施：辞退；减少工作时间、降低报酬；提前退休计划；工作分享； 工作轮换。三、人力资源的供需平衡与企业的生命周期企业多处的生命周期对策人力資源状況成长期裟耦爺、晋升*按任计划、管理人员开发、供小于求成熟期接任计剤、技术培训、外部补充、晋升衰老期
