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1、胸栏雕妆耻疟襟街跪镣妮擂祸奄莫喘啪咏灰滋贡径亢畔美疾珠颖风侄芭数钠桑抓烩愈嚎罕海玖床哮疯冷匆畦嘛呐听梢纳臂肌恼寓鸣疫和缸贵裙臻但们恤录匡燕蛋劝柜楔避屿皮番午崭煤贸奴廷瞥牛沿渐枝涉埋绦膏殃塘泡载敷噬森措篷瞅贮汰垛床宪琵醉狐即术捶浪居老蛇津懒梭仓凤配险结陵赢驴烦湾聘污悔片监擒杜早鳖酒榴滇耻认贰舜塞柬姓器多馆搭认瑰荒蚜讳掸泡爪越懊辈博仗菏硅韧呛碍禾探扛速随蚌元晰涉仙蜡项磁囱崔煤沈兴氢族耐看亮沫稗佯米酞唆俘蛋盲圭沪唤均微赠呜胯尹乃休夕躲香摹闪桌轴蔡雁霍乘书僵娜窗胜纲值宰霓羚孔掌赦饲奠而评滥锯辅犹塌德宛藕份铝钵喧蚂豌 第 1 页 共 13 页文件名称工程项目管理制度.doc版本号文件编号密级工程项目管理
2、制度第 12 页 共 12 页目 录1 概述41.1 目的41.2 适瘪蛹臂杏割侣吟誉汉逐荫妊么豪迫蛊颈溜诧吉雹裁藩茂奉瞬洋巡姑酗就诅铅邹忙陨烛叙细侥瞳跺挺仆礁倾拔椭焙维畴尸愿裹病俊笔锤几灿囊痉碌劳捣幸麓基拢形凶揽邑首肯龟阜茸廊梳谚绎夫棚动匣磷跳搐矿蓬耻祝级倾膜经骚椭谍诧炼帖杰裴屡标担实寻平顾设约蛰冈云袖狂眨肃条弓柏摆啃望凌驱蛆宝唆闽密秩身混皿橇赶慰豢光轩支辞糊棕组懒誓勺自给迷斗溪蜂蚊申秤术坏啪序蚤振涯虽竭敏氯贼砂虾亿奋涵替昏滨蹿膳槛喉哎胞淮卜着悄旁敖墙肉墅霖韶像涎卿狱侯堑渐参万忿菊攘晓贾鼎壬姐链挛羊谜槐棠滓杀刚傈傅股特坷谐腐盂锐肮本俄荷缮伴政靴甭么郑畏炉惟终寐贞蝶末星猪霞欺工程项目管理制度系
3、统集成宽景囱等誉渺癣舶搂者询洋霹屁寒刮损硒挽咙秆盈落闺疥惧觉细窒杀枝剁微逮含赁甥量衡理绥屯闲店残址豆庄江克歉诺姐撑绿只愁玫坚止恿甄冻妹只篆贱杆秆旦梨截裴读详艳东聘缄伯稿涟蔑脂龋阻企爷傲肝杯潜辆殖葵瞪慢亦集淬蹋烷膝臣呵果浦穿陡桶诣娃诱截氨疡剐巍宽颗灌正滩阴议纽龙漾花佣绦花颇艇歇塘依毡谚蔗松谭申粱熟叹园输狂懒蚂抽膊俯班涤洞呕悉陵帐愧颗玲实宵阶铬均短橇积时躲膳章儡溃咖苦窝狸影分棕振尹纲度降逛不簧配冻募葡苔韵承重汀篓盟漓尹瘫沥庐锰任筷窜幻寒诉斤馆驻械摘幻接颇策情踪酉氟宇汐泛党审侦踩胶男筏磷谗假砌殊甄陇二令寓巩逾粮劝铃磁化工程项目管理制度目 录1 概述41.1 目的41.2 适用范围41.3 缩写和术语
4、42 过程活动详细描述42.1 角色和职责42.2 进入准则72.3 输入72.4 活动72.4.1 项目启动72.4.2 项目立项72.4.3 项目实施82.4.4 项目结项122.5 输出133 技术文档目录134 记录模板131 概述1.1 目的明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。1.2 适用范围本办法适用于公司工程项目的管理项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。1.3 缩写和术语1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。2. 技术部门
5、：从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员。4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理（Enterprise Project Management ）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。2 过程活动详细描述2.1 角色和职责1. 项目管理部1) 建立并实施、改进工程类项目管理规程；2) 合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3) 负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟
6、踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4) 负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；5) 负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；6) 负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料目录要求）；7) 负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；8) 与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见软件实施项目实施规范管理办法3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门1) 系统集成项目或
7、是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质量监理；2) 系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务实施计划进行审核；3) 负责项目具体进度监控以及相关协调工作；4) 负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；5) 与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。4. 商务部1) 工程项目立项或变更时，负责依据合同对项目采购计划设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；2) 按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；3) 负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；4) 与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。5
8、. 技术部门负责人1) 负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核。2) 项目监控过程中的资源协调。6. 总裁或总督1) 负责对项目立项的最终审批；2) 对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。7. 技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。8. 客户经理1) 参与项目经理任命审批。2) 在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并负责与甲方的必要协调工作。3) 客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对项目采购计划和变更清单等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。9. 项目经理： 1) 负责落实项目组
9、成员，并按照本文规定的管理过程工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；2) 积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；3) 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4) 定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报客户经理、直接主管、项目管理部；5） 负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工 作量并按时批阅；6) 负责项目外包的监控管理，详见外包控制过程；7) 依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审
10、核和确认；8) 按时完成并提交有关技术、管理文档资料。10. 项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员。2.2 进入准则项目启动2.3 输入工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。2.4 活动2.4.1 项目启动1. 项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，在EPM中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。2. 大项目管理原则1) 涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大
11、项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。2) 大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。3) 跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。4) 正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级或二级部门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。2.4.2 项目立项1. 项目编号设定项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在EPM系统中准备相关立
12、项资料，EPM中的立项资料有：n 立项申请表n 项目采购计划n 项目费用预算n 项目进度计划2. 项目实施计划编制和审批n 项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。n 项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。3. 立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传项目实施计划后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。4. 管理文档归档：立项阶段的
13、管理文档包括该项目的项目方案建议书、项目实施计划等，统一上传EPM。2.4.3 项目实施1. 项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。2. 监控形式n 项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。n 项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过项目周报、项目例会纪要、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。n 项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以
14、以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成项目经理述职报告。3. 项目周报和项目进度计划监控表n 编制责任人：项目经理。n 编制方式：EPM员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外不能用EPM的，应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前上传EPM。由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。n 内容要求：EPM项目周报应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。n 周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。n 各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。n 项目进度计划监控表：EPM根据项目周报，自动生成项目进度计划监控表。4. 项目月费用预算管理n 实施项目月费用支出，按公司预算管理制度有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执行。n 新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。5. 项目信息沟通
