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1、集团务虚会发言材料（集团公司企业参考）（1)针对集团现状,就集团发展战略规划，我提以下几点建议：一、强化集团整体经营思维,提升集团整体发展战略规划的引领性、统一性和刚性集团的发展历程导致了集团行政管理特色较强,集团化经营思维较弱。存在三大弱点：一是业务集约度不高,集团涉及之业务,本身就因发展历史分散、关联度不高，集团又没有有效整合,集约发展,许多业务在子公司间交叉存在,至使集团各业务均杂而小，竞争力弱；二是总部存在四缺,缺人熟悉子公司业务之人少，缺核心技术集团没有任何前瞻性，专业性技术研发储备,缺市场资源集团不直接经营,没有直接市场资源，缺集团认同度子公司普通职工收益、福利、文化和集团关联度低
2、，职工集团认同度低；三是集团化品牌、文化等宣传聚焦度弱,无集团品牌意识。故而,集团之规划是被子公司现实绑架之被动规划叠加，缺乏引领性、统一性、更缺乏刚性。（近年来有所改变）集团应首先从理念上作出改变,强化集团整体经营,加强整体规划的统一性和刚性约束。二、集团组建事业部,强化统筹领导，集约发展从集团现有产业布局分析,建议组建四个事业部：智能制造事业部(统筹_等制造业）、工美文旅(艺创、工美、工艺）、商贸(工艺品、皮塑、商业）、产业投资。按事业部运作内在要求，由副总领衔统筹调整组织结构、充实人员、明晰目标任务，集聚资源、整合产业（去弱存强,去小留大,去粗存精)、增强协同,集中资源资本实现集约发展。
3、三、构建+1平台（3个资本平台1个互联网平台)、发挥资本优势,促进集团发展应充分理解资本市场对集团发展的重要意义,借鉴国瑞并购的成功经验,寻找标的,通过并购致力打造军工、高端装配、工美文旅三大资本平台，一个互联网商贸平台，促进集团跨越发展。军工产业资本平台:以国瑞科技为核心，加强技术创新,深入探讨可协调发展的关联产业，通过多形式并购整合，打造军工产业龙头企业集团。智能制造产业资本平台:要充分认识申达硬件投资的优势和独立上市的困难性,认识塑机产业高度竞争的现状，应积极寻找制造业相关标的，通过并购整合，借壳重组等形式实现上市，通过资本注入，实现其优势集聚，快速发展。当然，制造业必须坚持以技术创新驱
4、动的发展之路,充分认识同质化竞争之路的风险性，不可持续性，最大可能的加强技术创新投入,在制造智能化、产品差别化、互联网与物联网集约应用、整体解决方案等方面积极突破，致力提升品牌声誉，在高、精、专、特上做文章，下功夫。工美文旅资本平台:工美文旅产业,发展空间巨大,但集团初涉,应认真探寻核心业务积淀，确立持续经营的核心业务,加强规划设计，互联网应用、人工智能结合等领域的规划,逐步改变以资本保值介入退出式经营,扩大持续经营营销总量，打造自我核心业务和品牌，寻机通过并购重组方式完成工美文旅资本平台构建,从而实现其高速发展之目标。互联网工美商贸平台:应充分挖掘发挥集团工艺美术等领域资源和历史积累，探索利
5、用互联网平台助推文旅产业发展的新机制,新方法,构建互联网工美商贸平台。四、设立科技创新专项基金和产业引导基金，助推集团发展集团应设立科技创新专项基金，制订专项基金使用、管理、考核相关制度，以集团科技创新基金引领、支持、激励各子公司开展科技创新研发工作，增强集团创新驱动的内在动力，助推企业发展。另外还应积极探索以企业技术创新力选苗,以产业基金育苗,各事业部收苗的方法、机制和协同能力，加强与促进集团进行产业并购整合,实现高速跨越发展。五、加强科创中心自我建设，夯实集团创新驱动基础首先将尽快充实人员,健全工作机制，明晰任务，重点做好以下工作:拓展创新资源：积极加强与高校、科研院所合作，针对集团相关企
6、业创新研发需求,集聚各类专业高端人才资源,组建集团战略发展专家委员会指导集团多形式、多渠道开展创新研发,特别是协助国瑞、申达开展技术攻关和项目研发工作。完善科技创新相关机制:以创新思维多维度探索完善集团创新研发的各项机制,制度,特别是创新基金使用管理制度，集团和各子公司产业协调发展,科技人才集约合作、重点项目联合攻关,产业基金如何引导企业创新研发的机制与制度，各类创新研发知识产权转换激励机制与制度,配合人力资源部探索建立科技人才引进、培育、使用、激励机制与制度等。转变发展思路加快业务转型 全力拓展企业发展新空间公司务虚会发言（）“十三五”期间,安徽电建一公司顺应行业之变，凝聚发展新思路；落实五
7、大举措，助推业务快转型；深挖非电市场,拓展发展新空间，通过加快业务转型，拓宽了发展空间，助推了经营提质,提升了价值创造。顺应行业之变，凝聚发展新思路。公司对标成熟建筑企业,围绕“一个中心”“大建安”战略;践行“两条路径”“EPC”和“投建运”；聚焦“三化方向”业务多元化、国际化、高端化；巩固“四大业务”电力、非电、国际、高端,引领业务结构实现由电力独大到非电市场超过“半壁江山”的跨越,致力打造集投资商、承包商、运营商“三商一体”的具有国际竞争力的工程服务商。落实五大举措，助推业务快转型。公司一是资质助推转型，组建专班攻坚非电资质升级与增项,叩开非电市场之门；二是人才支撑转型，非电人才占比显著提
8、高；三是改革驱动转型,变革组织架构,延伸价值链，拓展产业链,依托“三大国家级”科研平台，攻关前沿技术;四是治理保障转型,重构非电业务管理制度,在非电项目推广“一企两制”激励机制,激发员工潜能和动力；五是协同拉动转型,加强与集团内部企业协同和外部企业竞合，深化与政府、金融机构及资方合作,扩充非电战略分包商、供应商资源库，实现合作共赢。深挖非电市场,拓展发展新空间。公司全力“进城”，开拓新型城镇化、市政服务设施等市场;聚力“上路”,开拓公路、市政道路、轨道交通等市场;大力“入水”，开拓水环境、江河湖泊治理等市场，拓展了企业发展新空间。健全管理体系深化市场布局构建国际市场竞争新优势公司务虚会发言（）
9、聚焦优先发展，健全国际业务管理体系。葛洲坝国际公司引领统筹葛洲坝集团国际市场开发、海外布局、项目融资、项目监管、经营考核、公共关系等，以扁平化管理模式高效率、高质量开展国际业务；构建了业务线、风控线、保障线的国际业务“三条线”管控体系。推进国际业务布局,打造完备市场网络。加大全球布局，形成科学、完善、全面的全球化网络；深耕重点国别市场,分别打造支柱、重点、潜力市场;对国别市场和海外机构实行分级分类管理，按机构级别匹配市场开发资源。加快创新发展，培育国际竞争新优势。坚持人才强企,打造专业齐备的国际经营队伍；强化资源整合,构建全方位公关体系;加大转型升级,从CF向投建营一体化加快转变，从电力向交通
10、、房建、市政、水务、环保等非电业务延伸;积极协同中国能建设计、电建和装备企业“走出去”。优化传统业务存量全面加强科学管理 着力提升经营创效能力公司务虚会发言（4）天津电建坚持“文化凝心、战略聚力、目标导向、效率优先”管理方略，优存量、强管理、提质效，保障公司高质量发展。敏于时变，通过组织机构变革、业务模式升级拓市场。通过组织机构改革，适应外部市场环境变化,搭建国际、传统火电、新能源、基础设施、检修运维五大业务;探索业务模式升级,通过PCF、小额参股撬动EP等方式,实现新商业模式突破；大力开拓总承包项目，与兄弟单位组成联合EPC。双轮驱动,通过信息化、体系化提升科学管理水平。信息化先行,建成了业
11、务一体化、要素全覆盖、信息云共享、数据可视化的PC信息平台;体系化运作，根据管理要素特点建立专业系统。做实项目经营管理，提升经营创效能力。坚持经营生产型的管理导向,对项目实行全生命周期管理,对在建项目实施“四级风险”管控。发挥技术优势加快转型升级 着力提升装备企业核心竞争力公司务虚会发言(5)江苏装备公司坚持以打造“研发设计+制造+服务”的综合服务型制造商为目标,在发挥技术创新、加快转型升级、打造核心竞争力等方面取得了积极成效。发挥技术优势、创新商业模式,拓宽了转型路径。充分发挥弯管、焊接、检测等核心技术优势,围绕价值链、供应链、管理链建设，探索商业模式创新，加快向价值链两端延伸。加快系统集成、新品研发，增强了转型动力。高度重视产品的系统集成;以模块化为切入点,加快管道及设备模块化研发。加强精益管理，夯实了转型基础。持续完善事业部制,推进扁平化组织架构，畅通沟通渠道;加快信息化管理系统建设,改造升级传统生产线；加快人才培养，完善人才晋升通道。
