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1、重点客户服务与管理流程Page 12 of 14重点客户管理与服务流程修 改 记 录序号修改时间修改页数描述版本号备注12003.5.15全部新建文件12345678910111213141516171819201. 目的:1.1确立重点客户的服务目标和服务准则； 1.2确定为重点客户服务的相关部门的分工与协作关系； 1.3确定重点客户主要服务项目的流程。2. 适用范围：涉及重点客户服务的部门及人员3. 职责:3.1市场与销售部：3.1.1市场销售总监：决定重点客户的整体策略，协调和指导整个重点客户的服务团队的工作，评核重点客户服务与管理工作的表现，审核和指导重点客户的年度计划制定，审批所有重
2、点客户的方案，指导解决其属下不能解决的重点客户问题，定期检查重点客户的市场表现，定期拜访主要重点客户的高层领导。3.1.2公司重点客户部：设立在市场销售部下面的职能部门，对公司的重点客户发展战略负责，客户服务方面的主要职能有-重点客户的客户服务、客户年度计划制定及谈判、特定为重点客户制定市场计划及监控、重点客户的关系链维护、跨区域的重点客户协调等；在功能部门方面的主要职能有协调和指引全公司的重点客户工作，审核与跟踪各区域重点客户组的提案，组织和安排重点客户服务与业务人员的技能培训，跟进和协调与重点客户相关的紧急及重要事件。3.1.2.1重点客户服务代表：公司重点客户部下属人员，一般根据客户来分
3、工，扮演客户经理经理的角色，结合区域分工，辅助区域内的营业所重点客户组工作；3.1.2.2重点客户部经理：对公司重点客户部负全责，也对本SOP负责的执行；3.1.3销售运作部：3.1.3.1销售运作经理：作为销售系统的主管，能够定期检查各区域市场的重点客户表现，协调区域间的重点客户的协作，监督和评核各区域的重点客户服务与管理质量；定期拜访公司内的主要重点客户客户；3.1.3.2营业所经理：作为营业所重点客户主任的上级主管，需要支持营业所重点客户主任工作，定期拜访主要的重点客户管理人员，定期检查重点客户的市场表现；3.1.3.3营业所重点客户组：设立在营业所下面的业务团队，面对本区域内的重点客户
4、进行业务拜访、日常服务、促销执行、应收帐款回收、信息收集等，配合公司重点客户部实施客户的年度计划，在现场直接指挥与竞争对手的竞争，制定本区域的重点客户个性化促销计划，与重点客户洽谈相关项目、与重点客户建立全面的良好的关系等；3.1.3.1.1营业所重点客户主任：对营业所重点客户组负全责，主要面对区域内重点客户的中高层管理进行沟通和客情建立；3.1.3.1.2重点客户业务代表：向营业所重点客户主任汇报，主要面对所服务重点客户的采购、现场运营、财务结算及促销部人员。主要工作职责如3.1.3.3所述。3.1.3.1.3理货员：由营业所重点客户主任所管理，派驻重点客户现场理货，直接面对面与竞争对手的人
5、员进行生动化比赛，为公司力所能及地创造更多的陈列机会，并辅助业务代表进行客户库存检查、信息收集、促销执行等，并维护与客户的基层人员的客情关系。3.1.3.4营业所市务组：主要在公司系统促销的执行、客户告知、陈列标准、生动化辅助物、促销员管理、促销效果监控等方面扮演重要角色，需要重点客户组一同来面对重点客户，考虑重点客户的特殊情况，加以调整。3.1.4市场业务部及渠道市场部：主要在市场资源分配、市场计划的制定需要能够根据公司的策略，需要考虑重点客户的一些特性作出调整；能够及时分享相应的市场资信；能够不定期检查重点客户的市场表现，监督公司的系统促销在重点客户的执行。3.2公司管理层及相关部门：3.
6、2.1公司管理层：是进一步在公司高层层面给公司的重点客户服务与管理设定总目标，大策略，协调市场销售、财务部门、供应链部门、人力资源等能够按设定的重点客户服务与管理的总目标、大策略方向前进。不定期检查重点客户的市场表现，不定期拜访主要重点客户的高层管理人员。3.2.2财务结算部门：3.2.2.1公司财务部门：主要涉及审核营业所提出的重点客户信用额度、特殊状况供货申请、以及公司重点客户部提出的促销方案，公司财务部门根据公司的策略给予加速审批；监督和复核给重点客户的一些费用、返利的支付。3.2.2.2公司结算部及营业所的财务结算部门：主要需要给重点客户的信用审核，信用额度监控，面对重点客户对方的财务
7、人员的咨询，并在公司的允许下，调整一些财务结算操作方法使我司财务结算的一些方式与重点客户对接。在重点客户人员的请求下，协助业务人员与重点客户的财务人员进行帐款差异的核对与处理。3.2.3供应链部门：3.2.3.1储运部：主要要面对重点客户的送货特殊要求，所派出的送货司机需要了解给重点客户的送货程序，并具备良好的服务素质；在特殊情况下，给重点客户的送货优先。在客户处碰到困难，可以通过业务代表协助解决。3.2.3.2 DNOP：主要是防止我们的个别SKU断货，包括产品的条形码、产地、包装规格发生变化的提前1-2周的预告，一些销量比较低的SKU的货龄临近超过有效期的1/3的预告，以便重点客户的服务与
8、业务人员可以提早着手准备防止断货的措施；3.2.3.3品控部：主要是涉及麦当劳的质量投诉处理，麦当劳方面要求的一些质量测试配合。3.3太古总部及可口可乐公司：3.3.1太古总部的重点客户经理：主要是给我司重点客户部一些资信、指引、建议、培训等；在一些层面，代表集团内所有装瓶厂与主要重点客户进行洽谈，或制定参考方案，供我司采纳，并协调全集团、或全可口可乐系统执行针对某一重点客户的促销。同时，也协助解决一些装瓶厂重点客户服务人员层面无法解决的，需要通过太古总部针对客户中国总部进行协调的项目或事件。3.3.2可口可乐的总部：3.3.2.1可口可乐的MDM：也对重点客户部提出需要使用DME的促销案进行
9、审核，不定期对重点客户的市场表现进行监督，在我司重点客户部的请求下，为重点客户部提供一些资信，或者参与到重点客户部人员与重点客户的洽谈会。3.3.2.2全国客户管理委员会（CLC）：主要在全国范围统筹洽谈一些全国性客户的交易条款、全国性促销等，直接面对CLC客户的中国总部，我司的CLC客户的一些问题及困难可以通过CLC与CLC客户的中国总部进行协调。CLC也充当CLC客户总部反映问题的窗口。3.3.2.3可口可乐重点客户服务部门：主要面对可口可乐系统的全球性客户服务，充当可口可乐系统的中国区服务窗口，为可口可乐系统全球客户服务团队与装瓶集团的重点客户团队及装瓶厂的重点客户服务团队的联络人，也统
10、筹安排针对全球性客户的个性化促销及一些重要项目，我司的一些全球性客户的问题可以通过可口可乐重点客户服务部门的客户经理与客户中国总部协调处理。4. 定义：4.1重点客户：特指那些被公司重点客户部列表确认的客户，主要有国际性、全国性的现代渠道客户、西式快餐客户，拥有10家以上连锁店的地方性现代渠道客户，以及公司确定的战略窗口运输、教育、酒店等渠道客户。4.2CLC客户：即几个被挑出来，由几个装瓶集团牵头负责的全国性客户，如好又多、德克士、上海联华、上海华联、大润发等；在我司区域内有：好又多、德克士及上海联华；4.3全球性客户：主要是可口可乐系统定义的全球性客户，在我司的区域内主要有：沃尔玛、山姆店
11、、麦德龙、假日酒店、麦当劳等。5. 程序说明：5.1重点客户的发展：5.1.1重点客户的细分：细分如下表（地方性体现要求，全国/全球性客户体现名单）：现代渠道西式快餐学校酒店运输地方性连锁店数10家#在校生3万#航空公司全国性好又多/上海联华德克士#全球性沃尔玛/麦德龙/山姆店麦当劳#假日酒店#备注：“#”表示该细分类尚未有重点客户。5.1.2重点客户的增加与删除：如果是全球性和全国性的客户可以自动成为重点客户，因为这类客户都已具备重点客户编号；地方性客户要变成重点客户则需要规模达到要求，并在每年年底进行客户资料调查、统计和公司审批，再由重点客户部提供重点客户编号，即可成为重点客户。重点客户的
12、删除主要客户的规模缩小到我们要求之下，或者濒临破产等，继续按照重点客户来服务已经没有意义。5.2重点客户的管理：5.2.1重点客户的年度策略及预算：5.2.1.1年度交易条款框架：每年我司都会计划当年的主要价格策略及渠道发展策略，重点客户的年度交易条款框架是在公司的整体价格策略及渠道发展策略的框架下进行规划细分，根据不同类型、渠道的重点客户作出不同交易条款项目和目标。重点客户的年度交易条款框架是指引当年的重点客户交易条款谈判重要依据，也就是公司认可的最大折让尺度。5.2.1.2年度品牌与包装策略：这部分的策略及计划都会影响本年度的重点客户整体策略，因为我们需要提前为新品牌、新包装、新口味的产品
13、准备，也要考虑这部分的销量增长，也要考虑系统促销对销量增长的拉动。5.2.1.3销量预算：主要依据客户前一年度的单店VPO、包装组成、品牌组成、增长趋势、客户开店计划来预估，参考新品推广、包装及品牌策略、地区因素等。我们需要为每个重点客户分时段、分品类、分包装作出年度销量预算、GDC收获预算、营业额预算等，为下一步年度计划制定及交易条款谈判作准备。5.2.1.4 DME分配：在综合考虑交易条款框架、销量预算之后，可以计算出DME的需求，根据DME的总额进行分配。5.2.2重点客户的年度计划：5.2.2.1客户年度计划的目的：通过年度计划，使全年支离破碎的项目可以得到统一规划，合理分配资源，节约
14、费用；通过年度计划，与客户达到一个互动的过程，使双方的信息得到更多的交流，使双方的意见得到统一；通过年度计划，可以创造更多的商机，提升双方的关系等级。5.2.2.2年度计划的制定流程：年度计划的制定是一个互动过程，是我司与客户一同来制定、一同来讨论的计划，在制定过程中，我司与客户双方会将自己的计划其中，也从中发现商机。开始业务回顾商机分析计划制定计划执行YES符合计划NO更正行动5.2.2.2.1年度计划制定的开始阶段：我们需要掌握和了解的资信有公司的关于重点客户的策略，包装、品牌等消费者促销计划，客户的进货数据分析，我司为客户所作一切可以显耀的项目的统计数据及图片，任何需要客户改进的事项相关的记录及图片，客户的毛利状况、我司对客户的贡献及占比（对整个公司，对单个部门），市场调查报告，消费者统计数据，竞争对手的资信，区域市场资信等；5.2.2.2.2年度计划制定的讨论阶段：以年度业务回顾、新一年的计划草案作为载体和客户讨论，通过讨论获取更多客户的需求、资信及我们竞争对手的数据，在讨论中筛选主要的商机，针对主要的商机及品牌、包装策略制定年度计划的定稿。5.2.2.3年度计划的执行：
