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1、山东YS科技股份有限公司发展战略管理制度第一章 总则第一条 为促进山东 YS 科技股份有限公司（以下简称“公司”）提高发 展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，规范公司 战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，充分发挥发展战略对公司 经营管理的指导作用，增强公司核心竞争力，健全投资决策程序，加强决 策科学性，提高决策的质量，完善公司治理结构，根据企业内部控制基 本规范、企业内部控制应用指引第 2 号发展战略、中华人民共和 国公司法（以下简称“公司法”）及山东 YS 科技股份有限公司章程 （以下简称“公司章程”），公司制定本制度。第二条 本制度所称发展战略，是指公司在对现实状
2、况和未来趋势进行 综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。第三条 本制度是公司实施发展战略管理，开展战略规划工作的依据， 适用于公司及其分公司、全资或控股子公司。第四条 本制度以下所称公司所属企业，是指公司下设的分公司和全资 或控股子公司。第五条 企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业 盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。二） 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及 企业的生存和持续发展。第二
3、章 战略管理机构及职责第六条 公司实施战略管理的机构包括股份公司董事会（经公司董事长 批准后上报股份公司董事会）、战略委员会、总经理办公室。第七条 股份公司董事会是公司的战略决策机构，其主要职责包括：（一）确定公司的发展战略；（二）审批公司的战略规划；（三）审批战略管理的政策、制度；（四）对重大战略事项进行决策；（五）监督发展战略的实施。第八条 战略与发展委员会是股份公司董事会下设的战略工作机构，是 董事会按照公司章程设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展 战略和重大投资决策进行研究并向董事会提出建议。成员由 5 名董事组成， 由董事会选举产生。战略委员会设召集人一名，由公司董事长担任，负
4、责 主持战略委员会工作。战略委员会委员任期与董事任期一致，委员任期届 满，连选可连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资 格，并由董事会根据上述规定补足委员人数。战略委员会下设战略投资小 组，负责日常工作联络和会议组织等工作。战略投资小组成员由公司董事长提名，报战略委员会批准，战略投资小组成员无需是战略委员会成员。其主要职责是组织股份公司及其下设子公司重大战略问题的研究，对公 司发展战略、经营方针政策、经营计划、重大投资决策等提出建议，具 体包括：（一）对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提 出建议；（二）对公司的经营战略，包括但不限于产品战略、市场战略、营 销战略
5、、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议；（三）对公司章程规定须经股份公司董事会批准的重大投融资方案、 重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略的重大事项进行研究并 提出建议。（四）对以上事项的实施进行检查。（五）战略委员会对董事会负责。战略委员会的提案提交董事会审 议决定。（六）战略委员会应将所有研究讨论情况、材料和信息，以报告、 建议和总结等形式向董事会提供，供董事会研究和决策。（七）董事会授权的其他事项。第九条 公司总经理办公室负责制定和执行公司的发展战略，其主要职 责包括：一） 制定公司的发展战略及调整方案；（二）执行公司的发展战略；（三）对影响公司发展战略的重大事项进行讨论，形成
6、意见。第十条 公司总经理办公室战略负责人负责公司发展战略的日常管理， 其主要职责包括：（一）编制公司发展目标和战略规划初稿；（二）对公司所属企业战略规划的制订及调整提出指导意见；（三）对公司所属企业战略规划的执行情况进行跟踪分析；（四）组织进行公司发展战略相关重要问题的研究；（五）制定发展战略管理的相关工作制度；（六）制定发展战略管理的年度工作计划、目标体系和计划执行评 价标准并组织实施；（七）对公司发展战略的执行情况进行跟踪分析和评价，并提出调 整建议。第三章 发展战略的制定第十一条 发展战略分为发展目标和战略规划两个层次。发展目标是发 展战略的核心和基本内容，是对公司使命的具体化，表明公司
7、在未来一段 时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标 而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实 施路径。第十二条 公司应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基 础上制定发展目标，并根据发展目标制定发展战略。第十三条 战略发展部应对公司外部环境、内部资源和能力以及利益相 关者的期望进行深入分析，提出切合实际、积极进取的发展目标建议方案。 建议方案应包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生 产规模、组织结构、人力资源、用户服务和社会责任等内容。第十四条 战略投资小组负责做好战略委员会决策的前期准备工作，提 供公司有关方面的资料，
8、具体程序为：（一）由公司有关部门或控股（参股）公司上报重大投资融资、资本运 作、资产经营等项目的意向、初步可行性研究报告以及合作方的基本情况 等资料；（二）由战略投资小组进行初审，签发立项意见书，并报战略委员会 备案；（三）公司有关部门或控股（参股）公司对外进行协议、合同、章程 （包括草案）及可行性研究报告等洽谈并上报战略投资小组；（四）由战略投资小组进行评审，签发书面意见，并向战略委员会提 交正式提案。第十五条 战略委员会根据战略投资小组的提案召开会议，进行讨论， 将讨论结果提交董事会，同时反馈给战略投资小组第十六条 股份公司战略与发展委员会应对战略发展部提出的发展目 标建议方案进行研究和论
9、证，重点关注发展目标的正确性、可行性和完善度。第十七条 公司总经理办公会应综合考虑公司的全局情况和经营特点， 对战略与发展委员会和发展战略部提出的发展目标建议方案进行研究，并 确定公司的发展目标，报公司董事会审议批准。第十八条 战略发展部根据公司董事会批准的发展目标拟订战略规划， 明确公司发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作 任务，以及达到发展目标的实施路径。公司所属企业的战略规划应纳入公司整体战略规划中，为实现公司整 体发展目标服务。战略发展部应为公司所属企业拟订战略规划提供指导和 建议。第十九条 战略规划拟订后，应提交公司总经理办公会、公司董事长、 股份公司董事会进行审
10、议。股份公司董事会审议通过后，由战略发展部下 发公司各部门及所属各企业实施。战略规划中的有关内容，根据公司章程规定须提交股东大会审议 的，董事会审议通过后还应履行相应的程序。第二十条 股份公司董事会审议发展战略，应重点关注其全局性、长期 性和可行性，具体包括：（一）发展战略是否符合国家行业发展规划和产政策；（二）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；（三）发展战略是否突出主业，有助于提升公司核心竞争力；（四）发展战略是否具有可操作性；（五）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预 测；（六）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障。第四章 议事规则第二十一条 战略委员会
11、每年至少召开两次会议，于会议召开前 5日通 知全体委员。会议由召集人召集和主持，召集人不能出席时，可委托其他 一名委员召集和主持。第二十二条 战略委员会会议应由三分之二以上的委员（包括以书面形 式委托其他委员出席会议的委员）出席方可举行；每一名委员有一票的表 决权；会议作出的决议，必须经全体委员过半数通过.第二十三条 战略委员会会议的表决方式为记名投票；临时会议可以采 用通讯表决的方式召开。第二十四条 战略投资小组有关成员可列席战略委员会会议，必要时可 邀请公司董事、监事及高级管理人员列席会议。第二十五条 战略委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的议案 必须遵循有关法律、行政法规、其他规范
12、性文件、公司章程及本工作细 则的规定。第二十六条 战略委员会会议应当有会议记录。出席会议的委员应当在 会议记录上签名，会议记录由公司董事会秘书保存。第二十七条 第十八条 战略委员会会议通过的议案及表决结果，应以 书面形式报公司董事会。第二十八条 出席会议的委员及列席会议的人员均对会议所议事项负有保密义务，不得擅自披露有关信息。第五章 发展战略的宣传培训第二十九条 公司应当重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略 实施提供强有力的思想支撑和行为导向。第三十条 公司可以通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种 行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和 全体员工，营造战
13、略宣传的强大舆论氛围；第三十一条 公司高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认 清公司的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体 工作结合起来，促进发展战略的有效实施。第六章 战略规划的实施第三十二条 战略发展部应根据经股份公司董事会批准的战略规划，结 合公司年度工作重点，组织公司各部门及公司所属企业编制年度工作计划 目标体系和执行评价标准，将战略规划层层分解，使其便于执行。第三十三条 公司各部门及公司所属企业应实行责任制，将本部门或企 业的年度工作目标分解到具体的工作岗位，并通过行之有效的执行评价标 准对员工、部门和企业完成工作计划的情况进行考核。第三十四条 战略发展部
14、应建立简明、快速、准确的数据归集体系，对 公司各部门及公司所属企业年度目标的执行情况进行监控，按月度、季度、 年度进行定期汇总和分析，向公司管理层和战略与发展委员会汇报。战略发展部应重点关注公司年度核心工作的进展，对于执行过程中出 现的重大问题或重要变化，应及时调查、分析并向公司管理层和战略与发 展委员会汇报。第七章 发展战略的评估与调整第三十五条 发展战略的评估分为事前、事中和事后的评估:（一）事前评估应结合成本效益原则，侧重对发展战略的科学性和 可行性进行分析，通常在制定发展战略时进行；（二）事中评估应结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成 情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评
15、价，事中评价是战略调 整的基础；（三）事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战 略的整体实施效果进行概括性分析，总结经验教训，为新一轮发展战略的 制定提供参考。第三十六条 战略发展部负责组织公司各部门及公司所属企业对本部 门或企业的战略规划进行定期评估。对于战略规划重要项目的执行和结果， 由发展战略部组织执行单位进行不定期评估。第三十七条 发展战略具有长期性和相对稳定性，只有在下列情况出现 时方可做出重要调整：（一）公司外部环境（如经济形势、产业政策、技术进步、行业竞 争态势以及不可抗力）发生重大变化，出现重大机遇或重大威胁；（二）战略规划的实施结果与发展目标出现重大偏差，致使发展目 标难以或不能实现；（三）公司内部发生重大变化，使战略调整成为必要。第三十八条 战略发展部汇总公司各部门及公司所属企业的评估结果 和意见，提出公司战略规划修订方案，并将修订方案提交公司总经理办公 会和战略与发展委员会讨论。第三十九条 股份公司战略委员会应对战略规划修订方案进行评估论 证并提出建议，经公司总经理办公会研究通过后，提交股份公司董事会审 议。第四十条 发展战略修订方案经公司董事会审议通过后，由战略发展部 下发至公司各部门及公司所属企业实施。第八章 附则第四十一条 本制度由公司发展战略部制
